Die eigene Behandlung mit jener der Kollegen vergleichen: Was gehört ins Gespräch mit der Führungskraft?
Mitarbeitende beurteilen ihre Behandlung durch die Führungskraft selten, ohne darauf zu schauen, wie andere behandelt werden. Die hilfreiche Frage lautet nicht, ob man auf Vergleiche verzichten sollte, sondern unter welchen Bedingungen eine unterschiedliche Behandlung ein Gespräch über die angewandten Regeln erfordert.
Was die Literatur festhält
Leon Festinger (1954, Human Relations) legt dar, dass Menschen ihre Meinungen und Fähigkeiten durch Vergleiche mit anderen beurteilen, insbesondere wenn objektive Bezugspunkte fehlen. Dieser klassische theoretische Beitrag untersucht nicht unmittelbar die Vorteile, die eine Führungskraft gewährt. Er bietet dennoch einen Rahmen, um zu verstehen, weshalb die Behandlung eines Kollegen bei wenig transparenten Kriterien zu einem besonders auffälligen Vergleichsmassstab werden kann.
Wenn der Vergleich zur Gerechtigkeitsfrage wird
Jerald Greenberg (1990, Journal of Applied Psychology) untersuchte Reaktionen auf vorübergehende Lohnkürzungen in Industriebetrieben und betrachtete dabei insbesondere Diebstähle sowie die Erklärungen, die diese Kürzungen begleiteten. Die Ergebnisse verknüpfen den Kontext der Unterbezahlung und die Art ihrer Erklärung mit den beobachteten Reaktionen. Sie zeigen, dass sich die Reaktion auf eine als nachteilig empfundene Behandlung nicht allein aus deren materiellem Inhalt verstehen lässt, ohne damit zu belegen, dass jeder Vergleich unter Kollegen dieselben Wirkungen hat.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass eine wirksame Zusammenarbeit voraussetzt, dass die Führungskraft allen genau dieselben Möglichkeiten einräumt. Das würde Gleichbehandlung mit Gerechtigkeit verwechseln: Unterschiedliche Verantwortlichkeiten, betriebliche Anforderungen oder Anpassungsbedürfnisse können unterschiedliche Regelungen rechtfertigen. Im Gespräch geht es deshalb weniger darum, dasselbe wie ein Kollege zu erhalten, als zu prüfen, ob die Kriterien sachgerecht, erklärbar und einheitlich angewandt sind. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was Daten und Beobachtungen nicht klären können
Eine allgemeine Theorie des sozialen Vergleichs und eine Feldstudie zu Lohnkürzungen liefern keinen direkten Nachweis für Arbeitszeitregelungen oder den Zugang zu Weiterbildungen. Mitarbeitende kennen nicht unbedingt die Anforderungen einer benachbarten Stelle, und manche persönlichen Umstände müssen vertraulich bleiben. Umgekehrt rechtfertigt diese Vertraulichkeit nicht jeden Unterschied: Die Führungskraft kann allgemeine Kriterien erläutern, ohne die persönliche Situation anderer offenzulegen.
Eine überprüfbare Praxis in Sion
Im SHR-Programm « Construire une relation efficace avec son manager » besteht eine in Sion anwendbare Übung darin, in einem Team aus Wasserkraft, Gesundheitswesen, Weinbau oder alpinem Tourismus eine Kategorie vergleichbarer Anfragen auszuwählen, beispielsweise den Zugang zu einer Weiterbildung. Während eines Monats hält die Führungskraft für jede Anfrage den Entscheid, das angeführte arbeitsbezogene Kriterium und dessen Mitteilung an die anfragende Person fest, ohne vertrauliche persönliche Gründe zu dokumentieren. Gemessen wird der Anteil der Entscheide mit einem ausdrücklich benannten und mitgeteilten arbeitsbezogenen Kriterium, ergänzt durch eine Prüfung abweichender Entscheide, auf die dasselbe Kriterium anwendbar erscheint. Diese Aufzeichnung prüft die Nachvollziehbarkeit der Kriterien, nicht die Gerechtigkeit jedes Entscheids; sie ermöglicht ein Gespräch über Fakten statt über vermeintliche Vorteile eines Kollegen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Sitten im Kanton Wallis, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Sitten
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