Rabbia nella negoziazione: una concessione non equivale a un accordo solido
Quando un fornitore rifiuta una scadenza o un partner contesta la distribuzione delle risorse, manifestare irritazione può sembrare utile. La domanda manageriale è precisa: ottenere una concessione attraverso la rabbia significa aver negoziato meglio?
Che cosa dimostra la letteratura
Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu e Antony S. R. Manstead (2004, Journal of Personality and Social Psychology) hanno mostrato, in negoziazioni sperimentali, che i partecipanti di fronte a un interlocutore che esprimeva rabbia potevano concedere di più rispetto a quelli di fronte a un interlocutore che esprimeva gioia. I risultati sostengono un meccanismo informativo: la rabbia può far percepire richieste più elevate e un margine negoziale più ristretto. Non è quindi soltanto uno stato interiore, ma può diventare un segnale che l'altra parte utilizza per adeguare le proprie offerte.
Il ruolo decisivo delle alternative
Marwan Sinaceur e Larissa Z. Tiedens (2006, Journal of Experimental Social Psychology) hanno mostrato che l'effetto della rabbia dipende in particolare dalle alternative disponibili per chi la riceve. Nei loro esperimenti, le concessioni a un interlocutore arrabbiato emergevano soprattutto quando i partecipanti disponevano di alternative sfavorevoli all'accordo. La percezione dell'intransigenza dell'interlocutore contribuisce a spiegare questo effetto: cedere può riflettere un vincolo, non un'adesione.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che un manager dovrebbe mostrare rabbia per ottenere condizioni migliori. Questi risultati riguardano però concessioni in situazioni definite, non la qualità complessiva di una relazione commerciale o professionale. Nel programma «Intelligenza emotiva» di SHR, occorre quindi distinguere l'emozione espressa, l'interpretazione dell'interlocutore e il risultato realmente perseguito. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non possono garantire
Questi esperimenti non bastano a stabilire che una concessione ottenuta sotto pressione sarà accettata nel tempo o attuata correttamente. Non forniscono neppure una regola direttamente trasferibile agli scambi bilingui, nei quali la scelta delle parole e le convenzioni espressive possono complicare l'interpretazione. Valutare una negoziazione soltanto attraverso le variazioni di prezzo o di scadenza lascia quindi in ombra dimensioni essenziali dell'accordo.
Una verifica pratica a Friborgo
A Friborgo, SHR può proporre un esercizio ispirato agli acquisti agroalimentari, all'industria bilingue e alle collaborazioni con il polo universitario: negoziare una scadenza di consegna o l'accesso a un'attrezzatura condivisa. Sullo stesso scenario, si confrontano una formulazione irritata e una formulazione ferma ma priva di rabbia, mantenendo invariate richieste e alternative, per poi raccogliere separatamente la concessione ottenuta e una riformulazione scritta dell'accordo da ciascuna parte. La misura concreta è la proporzione di accordi in cui le due riformulazioni coincidono su scadenza, responsabilità e condizioni di attuazione. Questo esercizio didattico non riproduce uno studio controllato, ma permette di verificare se un vantaggio apparente si accompagna a una comprensione condivisa. Per approfondire: scoprite la formazione Intelligenza emotiva a Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Intelligenza emotiva in Friburgo
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