Ärger in Verhandlungen: Ein Zugeständnis ist noch keine tragfähige Vereinbarung
Wenn ein Lieferant eine Frist ablehnt oder ein Partner die Ressourcenverteilung infrage stellt, kann es nützlich erscheinen, Verärgerung zu zeigen. Die Führungsfrage ist präzise: Bedeutet ein durch Ärger erzieltes Zugeständnis, dass man besser verhandelt hat?
Was die Forschung belegt
Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu und Antony S. R. Manstead (2004, Journal of Personality and Social Psychology) zeigten in experimentellen Verhandlungen, dass Teilnehmende gegenüber einem Gegenüber, das Ärger ausdrückte, grössere Zugeständnisse machen konnten als gegenüber einem Gegenüber, das Freude ausdrückte. Ihre Ergebnisse stützen einen informationsbezogenen Mechanismus: Ärger kann höhere Forderungen und einen engeren Verhandlungsspielraum signalisieren. Er ist somit nicht nur ein innerer Zustand, sondern kann zu einem Signal werden, anhand dessen die andere Partei ihre Angebote anpasst.
Die entscheidende Rolle der Alternativen
Marwan Sinaceur und Larissa Z. Tiedens (2006, Journal of Experimental Social Psychology) zeigten, dass die Wirkung von Ärger insbesondere von den verfügbaren Alternativen der angesprochenen Person abhängt. In ihren Experimenten machten Teilnehmende einem verärgerten Gegenüber vor allem dann Zugeständnisse, wenn sie schlechte Alternativen zu einer Einigung hatten. Die wahrgenommene Härte des Gegenübers trägt zur Erklärung dieses Effekts bei: Nachgeben kann Ausdruck einer eingeschränkten Wahl sein, nicht einer Zustimmung.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass Führungskräfte Ärger zeigen sollten, um bessere Bedingungen zu erzielen. Die Ergebnisse betreffen jedoch Zugeständnisse in bestimmten Situationen, nicht die Gesamtqualität einer Geschäfts- oder Arbeitsbeziehung. Im SHR-Programm «Emotionale Intelligenz» geht es deshalb darum, die ausgedrückte Emotion, ihre Interpretation durch das Gegenüber und das tatsächlich angestrebte Ergebnis auseinanderzuhalten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht garantieren
Diese Experimente belegen nicht, dass ein unter Druck erzieltes Zugeständnis dauerhaft akzeptiert oder korrekt umgesetzt wird. Ebenso wenig liefern sie eine unmittelbar übertragbare Regel für zweisprachige Gespräche, in denen Wortwahl und Ausdruckskonventionen die Interpretation erschweren können. Wer eine Verhandlung allein anhand von Preis- oder Friständerungen bewertet, lässt deshalb wesentliche Aspekte der Vereinbarung ausser Acht.
Eine überprüfbare Praxis in Fribourg
In Fribourg kann SHR eine Übung anbieten, die den Einkauf in der Lebensmittelwirtschaft, die zweisprachige Industrie und Partnerschaften mit dem Hochschulstandort aufgreift: Verhandelt wird über eine Lieferfrist oder den Zugang zu gemeinsam genutzten Geräten. Im gleichen Szenario werden eine verärgerte und eine bestimmte, aber ärgerfreie Formulierung bei unveränderten Forderungen und Alternativen verglichen; anschliessend werden das erzielte Zugeständnis und die schriftliche Wiedergabe der Vereinbarung durch beide Parteien getrennt erfasst. Die konkrete Messgrösse ist der Anteil der Vereinbarungen, bei denen beide Wiedergaben hinsichtlich Frist, Verantwortlichkeiten und Umsetzungsbedingungen übereinstimmen. Diese Lernübung bildet keine kontrollierte Studie nach, erlaubt aber zu prüfen, ob ein scheinbarer Gewinn mit einem gemeinsamen Verständnis einhergeht. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Freiburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Emotionale Intelligenz in Freiburg
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