Chiarire i ruoli: che cosa può davvero risolvere un manager

Quando una pratica rimane bloccata tra più responsabili, chiedere a ciascuno di chiarire il proprio ruolo sembra ragionevole. La domanda manageriale è più precisa: quando può aiutare questo chiarimento e quando occorre invece decidere come gestire esigenze contraddittorie?

Che cosa stabilisce la letteratura

John R. Rizzo, Robert J. House e Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) distinguono due dimensioni: l'ambiguità di ruolo, quando aspettative e responsabilità sono poco chiare, e il conflitto di ruolo, quando le richieste sono incompatibili. Il loro lavoro propone strumenti per misurarle separatamente. Per un responsabile di team, questa distinzione evita di trattare ogni difficoltà di coordinamento come una semplice carenza di informazioni.

Due difficoltà, risposte diverse

Susan E. Jackson e Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) sintetizzano le ricerche su queste due dimensioni e sulle loro relazioni con le caratteristiche del lavoro, le reazioni affettive e i comportamenti. La loro meta-analisi rileva, tra l'altro, associazioni negative con la soddisfazione lavorativa, sottolineando che le relazioni variano secondo le variabili esaminate. Invita quindi a distinguere il bisogno di sapere che cosa ci si aspetta dalla possibilità concreta di soddisfare tutte le aspettative.

La conclusione troppo rapida

Si potrebbe dedurne che una migliore descrizione della posizione basti a risolvere il problema. Un collaboratore può però comprendere perfettamente di dover accelerare la gestione di una pratica rispettando al tempo stesso controlli che richiedono un tempo supplementare. In questo caso, il compito del manager consiste meno nel precisare le istruzioni che nell'ottenere una decisione sulle priorità e nell'individuare chi abbia l'autorità per prenderla. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati non permettono di promettere

Gran parte delle ricerche sintetizzate si basa su dati correlazionali e percezioni dichiarate, il che limita le conclusioni causali. Questi lavori non dimostrano quindi che un chiarimento formale dei ruoli produca, da solo, un miglioramento della prestazione. Non consentono neppure di presumere che un responsabile di prossimità disponga del potere necessario per risolvere una contraddizione tra due direzioni.

Una verifica pratica a Zurigo

Nell'ambito del programma « Management de proximité » di SHR, un esercizio proponibile ai team zurighesi dei servizi finanziari, delle assicurazioni, della tecnologia o delle sedi europee di gruppi internazionali sarebbe registrare, per due settimane, ogni pratica che richieda una decisione sulla responsabilità o sulla priorità. Per ogni pratica, occorre annotare se il blocco dipenda da un'aspettativa imprecisa o da richieste incompatibili, quindi individuare l'autorità decisionale e conservare traccia della decisione. La misura sarebbe la quota di queste pratiche che, a fine periodo, dispongono di una decisione esplicita e di un responsabile della prossima azione, verificabili nello strumento di monitoraggio. Il risultato documenterebbe la capacità di chiarire o far decidere le situazioni registrate, senza costituire da solo una prova di maggiore produttività. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management di prossimità in Zurigo

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