Rollen klären: Was eine Führungskraft tatsächlich lösen kann

Wenn ein Vorgang zwischen mehreren Verantwortlichen stecken bleibt, erscheint die Aufforderung sinnvoll, die jeweiligen Rollen zu klären. Die präzisere Führungsfrage lautet: Wann hilft diese Klärung, und wann braucht es stattdessen einen Entscheid über widersprüchliche Anforderungen?

Was die Forschung belegt

John R. Rizzo, Robert J. House und Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) unterscheiden zwei Dimensionen: Rollenambiguität, wenn Erwartungen und Verantwortlichkeiten unklar sind, und Rollenkonflikt, wenn Anforderungen unvereinbar sind. Ihre Arbeit schlägt Instrumente vor, um beide Dimensionen getrennt zu messen. Diese Unterscheidung hilft Teamverantwortlichen, nicht jedes Koordinationsproblem als blossen Informationsmangel zu behandeln.

Zwei Schwierigkeiten, unterschiedliche Antworten

Susan E. Jackson und Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) fassen die Forschung zu diesen beiden Dimensionen und ihren Zusammenhängen mit Arbeitsmerkmalen, affektiven Reaktionen und Verhaltensweisen zusammen. Ihre Metaanalyse zeigt unter anderem negative Zusammenhänge mit der Arbeitszufriedenheit und betont zugleich, dass die Zusammenhänge je nach untersuchter Variable unterschiedlich ausfallen. Sie legt nahe, das Wissen um die Erwartungen von der tatsächlichen Möglichkeit zu unterscheiden, alle Erwartungen zu erfüllen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man schliessen, dass eine bessere Stellenbeschreibung genügt, um das Problem zu lösen. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter kann jedoch sehr genau verstehen, dass ein Vorgang schneller bearbeitet werden soll und gleichzeitig Kontrollen einzuhalten sind, die zusätzliche Zeit erfordern. In diesem Fall besteht die Führungsaufgabe weniger darin, Anweisungen zu präzisieren, als einen Prioritätsentscheid herbeizuführen und die dafür zuständige Entscheidungsinstanz zu bestimmen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Ein grosser Teil der zusammengefassten Forschung beruht auf korrelativen Daten und selbstberichteten Wahrnehmungen, was kausale Schlussfolgerungen begrenzt. Diese Arbeiten belegen deshalb nicht, dass eine formale Rollenklärung allein die Leistung verbessert. Ebenso wenig rechtfertigen sie die Annahme, dass eine direkte Führungskraft über die nötige Befugnis verfügt, einen Widerspruch zwischen zwei Direktionen aufzulösen.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Im Rahmen des SHR-Programms « Management de proximité » wäre eine mögliche Übung für Zürcher Teams aus Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen oder europäischen Hauptsitzen internationaler Konzerne, während zweier Wochen jeden Vorgang zu erfassen, der einen Entscheid über Verantwortung oder Priorität erfordert. Für jeden Vorgang wird festgehalten, ob eine unklare Erwartung oder unvereinbare Anforderungen die Blockade verursachen; anschliessend werden die Entscheidungsinstanz benannt und der Entscheid dokumentiert. Gemessen würde der Anteil dieser Vorgänge, für die am Ende des Zeitraums ein ausdrücklicher Entscheid und eine verantwortliche Person für den nächsten Schritt im Nachverfolgungssystem überprüfbar festgehalten sind. Das Ergebnis würde die Fähigkeit dokumentieren, die erfassten Situationen zu klären oder einer Entscheidung zuzuführen, wäre für sich allein aber kein Beleg für einen Produktivitätsgewinn. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Zürich

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