Clarifier les rôles : ce que le manager peut vraiment résoudre
Lorsqu'un dossier reste bloqué entre plusieurs responsables, demander à chacun de clarifier son rôle semble raisonnable. La question managériale est plus précise : quand cette clarification peut-elle aider, et quand faut-il plutôt arbitrer des exigences contradictoires ?
Ce que la littérature établit
John R. Rizzo, Robert J. House et Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) distinguent deux dimensions : l'ambiguïté de rôle, lorsque les attentes et les responsabilités manquent de clarté, et le conflit de rôle, lorsque les exigences sont incompatibles. Leur travail propose des instruments pour les mesurer séparément. Pour un responsable d'équipe, cette distinction évite de traiter toute difficulté de coordination comme un simple défaut d'information.
Deux difficultés, des réponses différentes
Susan E. Jackson et Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) synthétisent les recherches sur ces deux dimensions et leurs relations avec les caractéristiques du travail, les réactions affectives et les comportements. Leur méta-analyse relève notamment des associations négatives avec la satisfaction au travail, tout en soulignant que les relations varient selon les variables étudiées. Elle invite à ne pas confondre le besoin de savoir ce qui est attendu avec la possibilité réelle de satisfaire toutes les attentes.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'une meilleure fiche de poste suffit à résoudre le problème. Mais un collaborateur peut parfaitement comprendre qu'il doit accélérer le traitement d'un dossier tout en respectant des contrôles qui imposent un délai supplémentaire. Dans ce cas, le travail du manager consiste moins à préciser les consignes qu'à obtenir un arbitrage sur la priorité et sur l'autorité habilitée à trancher. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Une grande partie des recherches synthétisées repose sur des données corrélationnelles et des perceptions déclarées, ce qui limite les conclusions causales. Ces travaux ne démontrent donc pas qu'une clarification formelle des rôles produira, à elle seule, une amélioration de la performance. Ils ne permettent pas davantage de supposer qu'un responsable de proximité dispose du pouvoir nécessaire pour résoudre une contradiction entre deux directions.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Management de proximité » de SHR, un exercice proposé aux équipes zurichoises des services financiers, de l'assurance, de la tech ou des sièges européens de groupes internationaux serait de consigner, pendant deux semaines, chaque dossier nécessitant un arbitrage de responsabilité ou de priorité. Pour chaque dossier, noter si le blocage relève d'une attente imprécise ou d'exigences incompatibles, puis identifier l'autorité de décision et conserver la trace de l'arbitrage. La mesure serait la proportion de ces dossiers disposant, en fin de période, d'un arbitrage explicite et d'un responsable de la prochaine action, vérifiable dans l'outil de suivi. Ce résultat documenterait la capacité à clarifier ou à faire trancher les situations recensées, sans constituer à lui seul une preuve de gain de productivité. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management de proximité à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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