Feedback: perché non migliora sempre la performance
Il feedback è spesso presentato come una leva sempre benefica. La ricerca invita a una domanda più fine: su che cosa verte il riscontro, e dove orienta l'attenzione di chi lo riceve?
Un risultato scomodo
Avraham Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) analizzano oltre seicento effetti di interventi di feedback. L'effetto medio è positivo ma modesto, e circa un terzo degli effetti osservati è negativo: la performance cala dopo il riscontro.
Il meccanismo proposto
Secondo la loro teoria, il feedback aiuta quando orienta l'attenzione verso il compito e i modi per migliorare. Nuoce più spesso quando sposta l'attenzione sulla persona — la sua immagine, il suo valore, il confronto con gli altri.
Che cosa precisano i lavori successivi
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguono livelli di feedback: compito, processo, autoregolazione, persona. I riscontri sulla persona («sei brillante») risultano i meno utili. Questi studi provengono soprattutto dall'istruzione; la trasposizione in azienda è ragionata, non dimostrata. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Ciò che ne deriva per un manager
Conta meno la frequenza del feedback che il suo oggetto. Un riscontro preciso su un risultato e sul passo successivo ha più probabilità di aiutare di un giudizio globale, anche positivo. La buona intenzione non garantisce l'effetto.
Un'implicazione pratica, verificabile internamente
Rileggere tre riscontri scritti recenti e sottolineare ogni frase che parla della persona anziché del lavoro. Se prevalgono, riformulare verso il compito e l'azione successiva. È un punto di partenza che usiamo con i manager zurighesi in atelier. Per approfondire: scoprite la formazione L'arte del feedback a Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: L'arte del feedback in Zurigo
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