Imparare dai progetti riusciti: ciò che i casi assenti nascondono
Prima di scegliere un partner o un metodo di sviluppo, i responsabili consultano volentieri i progetti portati a termine. La domanda utile è più precisa: come decidere sulla base di questi riferimenti quando gli insuccessi comparabili sono meno visibili?
Che cosa stabilisce la letteratura
Jerker Denrell (2003, Organization Science) mostra, attraverso la modellizzazione, che una sottorappresentazione degli insuccessi può distorcere gli insegnamenti tratti dall’esperienza organizzativa. Una pratica rischiosa può apparire vantaggiosa quando si osservano soprattutto le organizzazioni sopravvissute, anche se non offre tale vantaggio nella popolazione iniziale. Il problema riguarda quindi la selezione dei casi osservati, non soltanto la qualità della loro analisi.
Quando un caso notevole prende il posto di una prova
James G. March, Lee S. Sproull e Michal Tamuz (1991, Organization Science) esaminano come le organizzazioni apprendano da un numero molto limitato di eventi. La loro analisi distingue, in particolare, l’esperienza vissuta dalle interpretazioni e dalle storie alternative che l’organizzazione può costruirvi attorno. Un successo può quindi sostenere diverse spiegazioni plausibili, senza permettere di stabilire se la differenza sia dovuta al metodo, al contesto o alle circostanze.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe concludere che basti studiare gli insuccessi anziché i successi. Sostituire una selezione con un’altra, tuttavia, non crea un insieme di confronto pertinente. Per esaminare una pratica occorre cercare casi comparabili in cui essa fosse presente e assente, senza sceglierli soltanto in funzione del risultato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i riferimenti disponibili non consentono di stabilire
Questi lavori propongono meccanismi teorici e un’analisi dell’apprendimento organizzativo, non una stima dell’entità della distorsione nelle imprese basilesi. Nella pratica, i dossier dei progetti interrotti possono essere incompleti, riservati o classificati secondo criteri diversi da quelli dei progetti conclusi. Nemmeno un registro completo basta a isolare un effetto causale: i progetti possono differire per difficoltà, risorse o contesto normativo.
Una verifica pratica a Basilea
Nell’ambito del programma « Prise de décision » di SHR, un esercizio consiste nell’esaminare una raccomandazione fondata su progetti precedenti: la scelta di un partner farmaceutico, di un metodo nelle scienze della vita, di un fornitore di logistica renana o di una struttura di R&S internazionale. Prima di consultare i risultati, definire per iscritto il perimetro dei casi comparabili e individuarli in un registro interno, quindi rilevarne lo stato e la presenza nel dossier di raccomandazione. Calcolare separatamente, per i progetti conclusi e per quelli interrotti, la proporzione dei casi registrati effettivamente citati nel dossier. Una differenza non dimostra che la raccomandazione sia sbagliata, ma rende verificabile una selezione dei riferimenti che va spiegata prima della decisione. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Processo decisionale in Basilea
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