Apprendre des projets réussis : ce que les cas absents masquent
Avant de sélectionner un partenaire ou une méthode de développement, les responsables consultent volontiers les projets qui ont abouti. La question utile est plus précise : comment décider à partir de ces références lorsque les échecs comparables sont moins visibles ?
Ce que la littérature établit
Jerker Denrell (2003, Organization Science) montre, par la modélisation, qu’une sous-représentation des échecs peut fausser les enseignements tirés de l’expérience organisationnelle. Une pratique risquée peut paraître favorable lorsqu’on observe surtout les organisations qui ont survécu, même si elle ne présente pas cet avantage dans la population initiale. Le problème porte donc sur la sélection des cas observés, et pas seulement sur la qualité de leur analyse.
Quand un cas remarquable tient lieu de preuve
James G. March, Lee S. Sproull et Michal Tamuz (1991, Organization Science) examinent comment les organisations apprennent à partir d’un nombre très limité d’événements. Leur analyse distingue notamment l’expérience vécue des interprétations et des histoires alternatives que l’organisation peut en construire. Un succès peut ainsi nourrir plusieurs explications plausibles, sans permettre de départager ce qui relève de la méthode, du contexte ou des circonstances.
La conclusion trop rapide
Il serait tentant d’en conclure qu’il suffit d’étudier les échecs plutôt que les réussites. Remplacer une sélection par une autre ne reconstitue pourtant pas un ensemble de comparaison pertinent. Pour examiner une pratique, il faut rechercher des cas comparables où elle était présente et absente, sans choisir ces cas uniquement en fonction de leur résultat. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les références disponibles ne permettent pas d’établir
Ces travaux proposent des mécanismes théoriques et une analyse de l’apprentissage organisationnel, non une estimation de l’ampleur du biais dans les entreprises bâloises. Dans la pratique, les dossiers interrompus peuvent être incomplets, confidentiels ou classés selon d’autres critères que les projets aboutis. Même un registre exhaustif ne suffit pas à isoler un effet causal : les projets peuvent différer par leur difficulté, leurs ressources ou leur environnement réglementaire.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice consiste à examiner une recommandation fondée sur des projets antérieurs : choix d’un partenaire pharma, d’une méthode en sciences de la vie, d’un prestataire de logistique rhénane ou d’une organisation de R&D internationale. Avant de consulter les résultats, définir par écrit le périmètre des cas comparables et les retrouver dans un registre interne, puis relever leur statut et leur présence dans le dossier de recommandation. Calculer séparément, pour les projets aboutis et les projets arrêtés, la proportion de cas du registre effectivement cités dans ce dossier. Un écart ne prouve pas que la recommandation est mauvaise, mais rend vérifiable une sélection des références qui doit être expliquée avant la décision. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Bâle, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Bâle
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