Prioriser : savoir arrêter ce qui ne mérite plus du temps
Les méthodes de gestion du temps expliquent souvent comment organiser le travail retenu, moins souvent comment retirer du travail déjà engagé. La question managériale est précise : comment décider de consacrer encore du temps à une activité sans laisser le temps déjà investi dicter la décision ?
Ce que la littérature établit
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que l'investissement préalable d'argent, d'effort ou de temps peut renforcer la tendance à poursuivre une activité. Leurs travaux décrivent l'effet des coûts irrécupérables : ce qui a déjà été dépensé influence une décision qui devrait porter sur les coûts et bénéfices futurs. Pour la priorisation, la distinction est essentielle : une activité ne devient pas plus utile demain parce qu'elle a beaucoup occupé l'équipe hier.
Quand la responsabilité pousse à poursuivre
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) étudie expérimentalement l'allocation de ressources après des résultats défavorables. Dans son dispositif, les participants personnellement responsables de la décision initiale engagent davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en portent pas la responsabilité. Ce résultat suggère qu'une révision des priorités peut aussi devenir une défense de la décision passée, plutôt qu'un examen de l'intérêt futur du travail.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut interrompre tout projet décevant ou confier systématiquement l'arbitrage à une personne extérieure. Ces études n'établissent ni l'une ni l'autre de ces règles générales. Des coûts futurs de sortie, des obligations contractuelles ou une information nouvelle peuvent justifier la poursuite ; l'enjeu est de les distinguer de l'argument « nous y avons déjà consacré trop de temps pour arrêter ». (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas de décider
Les dispositifs étudiés ne reproduisent pas toute la complexité d'un portefeuille de projets, notamment ses dépendances et ses contraintes réglementaires. Ils ne permettent pas de chiffrer les heures qu'une équipe zurichoise gagnerait en réexaminant ses engagements. Dans la pratique, un agenda chargé ne permet pas non plus de distinguer un engagement encore nécessaire d'une activité maintenue principalement pour justifier le passé.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme SHR « Gestion du temps & priorisation », une équipe zurichoise de services financiers, d'assurance, de tech ou d'un siège européen peut tester une revue des engagements sur deux semaines. Pour chaque activité du périmètre défini au départ, elle consigne une décision — poursuivre, réduire ou arrêter —, sa justification prospective, un responsable et un budget d'heures pour la semaine suivante. La mesure est la proportion des activités de ce périmètre disposant de ces quatre éléments, vérifiable dans le registre de revue et le planning. Ce taux mesure la traçabilité des arbitrages, non un gain de productivité ; il rend toutefois visibles les activités dont la poursuite reste sans justification explicite. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Zurich
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