Prioriser : faut-il échelonner les échéances intermédiaires ?
Un dossier important peut rester longtemps secondaire dans l’agenda, puis absorber toute l’attention à l’approche de sa livraison. La question managériale est précise : répartir des échéances intermédiaires améliore-t-il l’exécution, ou ajoute-t-il seulement des contraintes ?
Ce que la littérature établit
Dan Ariely et Klaus Wertenbroch (2002, Psychological Science) ont étudié l’usage des échéances comme moyen de limiter la procrastination, dans des travaux universitaires et une tâche de correction de textes. Les participants acceptaient de s’imposer des échéances contraignantes, mais ne les répartissaient pas de manière optimale. Dans l’expérience de correction, des échéances externes régulièrement espacées produisaient de meilleurs résultats que des échéances choisies par les participants ou une seule échéance finale.
Pourquoi la date finale mobilise parfois trop tard
Piers Steel (2007, Psychological Bulletin), dans une revue méta-analytique et théorique, identifie le délai avant les conséquences d’une tâche parmi les facteurs associés à la procrastination. Son cadre théorique décrit une motivation sensible à la proximité temporelle des résultats attendus. Une échéance intermédiaire peut donc rapprocher une conséquence du travail, à condition de correspondre à un résultat identifiable plutôt qu’à un simple rappel.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut découper tout projet en une succession serrée de dates obligatoires. Ces travaux n’établissent pourtant ni une fréquence universelle ni la supériorité de contraintes imposées dans toutes les situations professionnelles. Lorsque le travail comporte une forte incertitude, figer trop tôt les livrables intermédiaires risque de détourner l’effort vers le respect du découpage plutôt que vers le résultat recherché. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de prescrire
Les expériences sur les échéances portent sur des tâches délimitées, éloignées de certains projets collectifs soumis à des validations successives. La méta-analyse rassemble des associations et ne constitue pas un essai d’échelonnement des échéances dans des entreprises zurichoises. Il faut donc distinguer un livrable effectivement utilisable d’un jalon administratif : respecter le second ne prouve pas que le premier a avancé.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Gestion du temps & priorisation » de SHR, une équipe zurichoise des services financiers, de l’assurance, de la tech ou d’un siège européen pourrait tester des échéances intermédiaires sur une famille de dossiers récurrents. Le protocole proposé consiste à définir, avant le prochain cycle, des livrables intermédiaires utilisables et leurs critères d’acceptation, puis à comparer avec le cycle précédent la proportion de dossiers acceptés à la date finale sans correction majeure. Consigner aussi le temps consacré aux validations intermédiaires et les changements de périmètre permettrait d’apprécier le coût du dispositif et de nuancer la comparaison, sans lui attribuer automatiquement un effet causal. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du temps & priorisation à Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du temps & priorisation à Zurich
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