Obiettivi impegnativi: che cosa il leader deve rendere osservabile
Nel programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, la definizione degli obiettivi merita di essere affrontata come qualcosa di più di un esercizio di formulazione. La domanda manageriale precisa è questa: come associare un obiettivo impegnativo a un feedback che aiuti realmente il team a progredire?
Che cosa stabilisce la letteratura
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano ricerche secondo cui obiettivi specifici e difficili conducono generalmente a prestazioni migliori rispetto all'invito a fare del proprio meglio. Questa relazione dipende, tra l'altro, dalle capacità, dall'impegno verso l'obiettivo e dall'accesso a informazioni sui progressi. Un obiettivo non produce quindi effetti per il solo fatto di comparire in un cruscotto gestionale.
Il feedback non corregge automaticamente l'azione
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano nella loro meta-analisi che gli interventi di feedback non migliorano sistematicamente la prestazione e possono peggiorarla. Il loro quadro teorico propone che l'effetto dipenda anche dal livello verso cui il feedback dirige l'attenzione: il compito oppure preoccupazioni centrate su di sé. Per il manager, descrivere uno scostamento di processo ed esprimere un giudizio globale su una persona non sono quindi interventi equivalenti.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che basti rendere più severi i traguardi e moltiplicare i feedback. Questi lavori non giustificano né un aumento automatico delle richieste né una frequenza di feedback valida in ogni situazione. Quando il compito è nuovo o complesso, chiarire che cosa occorre imparare e quali strategie sperimentare può essere più pertinente che aumentare subito le aspettative sul risultato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non prescrivono
Una sintesi delle ricerche sugli obiettivi e una meta-analisi sul feedback non convalidano un protocollo unico per un'azienda friburghese. Anche la pratica corrente lascia spesso implicita una domanda decisiva: il collaboratore dispone realmente dei mezzi per influire su ciò che l'indicatore misura? Senza questa verifica, il monitoraggio rischia di documentare uno scostamento senza consentire di ridurlo.
Una verifica pratica a Friburgo
Come esercizio proposto per «Leadership d'excellence», un team agroalimentare, un'officina industriale bilingue o un gruppo di progetto del polo universitario friburghese potrebbe monitorare un obiettivo operativo per quattro settimane, senza modificare i requisiti di qualità o sicurezza. A ogni verifica dei progressi, registrare lo scostamento osservato, un'azione correttiva alla portata del team e la data del controllo successivo; in un team bilingue, verificare che l'istruzione di lavoro sia compresa in modo concordante in francese e in tedesco. Misurare quindi la proporzione delle verifiche che contengono tutti e tre gli elementi e controllare, alla data prevista, se ogni azione è stata realizzata e se l'indicatore è cambiato. Questa registrazione rende la pratica verificabile, senza attribuire da sola un eventuale miglioramento alla leadership. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Friburgo
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