Objectifs exigeants : ce que le leader doit rendre observable
Dans le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la fixation des objectifs mérite d'être abordée autrement que comme un exercice de formulation. La question managériale précise est la suivante : comment associer un objectif exigeant à un retour d'information qui aide réellement l'équipe à progresser ?
Ce que la littérature établit
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent des travaux montrant que des objectifs précis et difficiles conduisent généralement à de meilleures performances que la consigne de faire de son mieux. Cette relation dépend notamment des capacités, de l'engagement envers l'objectif et de l'accès à une information sur la progression. Un objectif ne produit donc pas ses effets par sa seule inscription dans un tableau de bord.
Le retour d'information ne corrige pas automatiquement l'action
Avraham N. Kluger et Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) montrent dans leur méta-analyse que les interventions de feedback n'améliorent pas systématiquement la performance et peuvent la dégrader. Leur cadre théorique propose que l'effet dépende notamment du niveau auquel le feedback dirige l'attention : la tâche ou, au contraire, des préoccupations centrées sur soi. Pour le manager, décrire un écart de processus et porter un jugement global sur une personne ne sont donc pas des interventions équivalentes.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit de durcir les cibles et de multiplier les retours. Ces travaux ne justifient ni une escalade automatique des exigences ni une fréquence universelle de feedback. Lorsque la tâche est nouvelle ou complexe, clarifier ce qu'il faut apprendre et les stratégies à essayer peut être plus pertinent que renforcer immédiatement l'exigence de résultat. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne prescrivent pas
Une synthèse de recherches sur les objectifs et une méta-analyse du feedback ne constituent pas la validation d'un protocole unique pour une entreprise fribourgeoise. La pratique courante laisse aussi souvent implicite une question décisive : le salarié dispose-t-il réellement des moyens de modifier ce que l'indicateur mesure ? Sans cette vérification, le suivi risque de documenter un écart sans permettre de le réduire.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
À titre d'exercice proposé pour « Leadership d'excellence », une équipe agroalimentaire, un atelier industriel bilingue ou une équipe de projet du pôle universitaire fribourgeois pourrait suivre un objectif opérationnel pendant quatre semaines, sans modifier les exigences de qualité ou de sécurité. À chaque point de suivi, consigner l'écart observé, l'action correctrice à la portée de l'équipe et la date de vérification ; dans une équipe bilingue, vérifier que la consigne de travail est comprise de manière concordante en français et en allemand. Mesurer ensuite la proportion des points de suivi comportant ces trois éléments, puis vérifier à la date prévue si chaque action a été réalisée et si l'indicateur a évolué. Ce relevé rend la pratique contrôlable, sans attribuer à lui seul une éventuelle amélioration au leadership. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Fribourg
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