Ne pas intervenir : ce que l’inaction ne suffit pas à justifier
Dans une organisation, ne pas intervenir peut sembler moins engageant que modifier une procédure ou déclencher une mesure corrective. La question managériale utile est précise : comment vérifier que l’abstention repose sur une comparaison des conséquences, plutôt que sur une indulgence particulière envers les dommages qu’elle laisse survenir ?
Ce que la littérature établit
Mark Spranca, Elisa Minsk et Jonathan Baron (1991, Journal of Experimental Social Psychology) ont étudié des situations dans lesquelles un dommage résulte soit d’une action, soit d’une omission. Leurs expériences montrent que les participants peuvent juger une omission moins sévèrement qu’une action aux conséquences comparables. La distinction entre faire et laisser faire peut donc peser sur le jugement, indépendamment du seul dommage considéré.
Quand éviter une intervention devient une préférence
Ilana Ritov et Jonathan Baron (1990, Journal of Behavioral Decision Making) ont examiné cette asymétrie dans des choix hypothétiques de vaccination. Certains participants refusaient une vaccination même lorsque le risque de décès associé au vaccin était inférieur à celui associé à la maladie. Le résultat met en évidence une difficulté particulière : accepter un risque lié à une intervention peut être plus difficile qu’accepter un risque plus élevé en s’abstenant.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut systématiquement favoriser l’action ; ces travaux ne le justifient pas. Une intervention peut entraîner des coûts supplémentaires, contrevenir à une obligation ou produire des effets difficiles à anticiper. La discipline consiste à comparer les conséquences et les contraintes des deux options, non à remplacer une préférence pour l’inaction par une préférence pour l’intervention. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces résultats ne permettent pas de mesurer
Ces études reposent sur des scénarios expérimentaux et ne mesurent pas la fréquence du biais d’omission dans les organisations bernoises. Elles ne démontrent pas non plus qu’une grille de décision suffise à le corriger. Dans la pratique, une difficulté supplémentaire demeure : les risques de l’intervention sont souvent détaillés dans un dossier, tandis que ceux de l’abstention restent implicites.
Une implication pratique, vérifiable à Berne
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice consiste à examiner, pendant un mois, les arbitrages documentés entre intervention et abstention dans une équipe bernoise de l’administration fédérale, de la santé publique, des télécoms ou de l’industrie de précision. Pour chaque arbitrage, consigner les conséquences attendues, les incertitudes et les contraintes des deux options au même horizon temporel, par exemple pour modifier une procédure, lancer une mesure préventive ou remplacer un équipement. L’indicateur est la proportion de ces dossiers dans lesquels les conséquences de l’abstention sont explicitement décrites au même titre que celles de l’intervention, pièces datées à l’appui. Cette mesure vérifie la symétrie de l’examen, pas la supériorité de l’action ni la qualité finale de la décision. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Berne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Berne
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