À Lugano, que vaut un feedback contredit par les primes ?
Dans une banque, une entreprise de mode ou de négoce, comme dans une PME familiale italophone de Lugano, le feedback ne se reçoit pas indépendamment des règles de rémunération. La question managériale est précise : quelle portée donner à un conseil lorsque le suivre risque de pénaliser ce qui détermine la prime ?
Ce que la littérature établit
Steven Kerr (1975, Academy of Management Journal) analyse des situations où les comportements récompensés ne correspondent pas à ceux que l'organisation affirme souhaiter. Son article est une analyse illustrée de contradictions organisationnelles, non une expérience mesurant l'efficacité du feedback. Il invite à examiner ce que les dispositifs de récompense encouragent effectivement avant d'attribuer un comportement à un défaut de compréhension.
Le mécanisme : déplacer l'effort vers ce qui compte
Bengt Holmström et Paul Milgrom (1991, Journal of Law, Economics, & Organization) développent un modèle théorique dans lequel un salarié répartit son effort entre plusieurs tâches, inégalement mesurables. Des incitations fortes sur une dimension mesurée peuvent détourner l'effort d'autres dimensions importantes mais moins observables. Appliqué au feedback, ce mécanisme suggère qu'un conseil de consacrer du temps à la transmission des savoirs peut entrer en concurrence avec une prime fondée uniquement sur les ventes personnelles.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut rémunérer chaque comportement demandé dans un entretien. Ces travaux ne justifient pas cette généralisation : multiplier les critères ne garantit ni leur qualité ni leur compatibilité. La distinction utile sépare un feedback qui précise comment réussir dans les règles existantes d'un feedback qui demande au collaborateur d'agir contre les incitations auxquelles il reste soumis. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne permettent pas de conclure
Ces deux articles ne comparent pas directement des entretiens avec et sans lien avec une prime, et ne portent pas sur des entreprises luganaises. Ils ne permettent donc pas de chiffrer l'effet d'une telle contradiction sur l'application du feedback. La pratique courante a néanmoins une limite identifiable : travailler la formulation du message sans vérifier les arbitrages économiques qu'il impose à son destinataire.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le cadre du programme « L'art du feedback » de SHR, une équipe luganaise pourrait examiner, pendant un mois, les actions convenues en entretien et les rapprocher des critères écrits de prime ou d'évaluation. Pour chaque action — documenter un dossier bancaire, transmettre une information entre vente et stock dans la mode, sécuriser une opération de négoce ou former un successeur dans une PME familiale italophone — le manager et le collaborateur consigneraient une éventuelle contradiction et la règle concernée, sans reproduire de données clients. L'indicateur serait la proportion d'actions examinées présentant une contradiction documentée ; un registre préciserait ensuite lesquelles ont fait l'objet d'un arbitrage explicite, plutôt que de laisser le salarié résoudre seul le conflit. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Lugano dans le canton du Tessin, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Lugano
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