Reicht es in Lausanne, ein Ziel zu setzen, um die Arbeit zu steuern?

In der Medtech-Branche, an Hochschulen, in internationalen Sportorganisationen und in Scale-ups im Genferseeraum müssen Führungskräfte Tätigkeiten eine Richtung geben, deren Methoden teilweise erst entwickelt werden müssen. Für das Programm «Leadership d’excellence» von SHR — Swiss Human Resources lautet die konkrete Frage: Wann sollte ein Ergebnisziel gesetzt werden, und wann gilt es zunächst, das Lernen zu organisieren?

Was die Forschung belegt

Edwin A. Locke und Gary P. Latham (2002, American Psychologist) fassen Forschungsarbeiten zusammen, nach denen präzise und anspruchsvolle Ziele die Leistung in der Regel stärker fördern als die Aufforderung, sein Bestes zu geben. Dieser Effekt hängt unter anderem von der Zielbindung, den verfügbaren Fähigkeiten und der Rückmeldung zum Fortschritt ab. Präzision allein reicht somit nicht aus: Ein Ziel muss Anstrengungen auf eine Weise lenken, die tatsächlich umsetzbar ist.

Der Mechanismus, den die Begleitung stören kann

Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in ihrer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung nicht durchgehend verbessern und sie auch verschlechtern können. Ihr Modell besagt insbesondere, dass Feedback an Wirksamkeit verliert, wenn es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe auf das Selbst verlagert. Ein Gespräch über den persönlichen Wert eines Mitarbeitenden erfüllt deshalb eine andere Funktion als ein Austausch über eine anzupassende Strategie.

Der vorschnelle Schluss

Daraus lässt sich leicht die Forderung ableiten, mehr Kennzahlenziele und Kontrollpunkte einzuführen. Die Übersicht zur Zielsetzung legt jedoch nahe, zwischen einer beherrschten Aufgabe und einer komplexen Aufgabe zu unterscheiden, für die erst eine Methode gefunden werden muss. Im zweiten Fall kann es angemessener sein, den Lernbedarf ausdrücklich festzuhalten, statt sofort die Ergebnisanforderungen zu erhöhen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was sich aus den Daten nicht ableiten lässt

Diese Arbeiten liefern weder eine allgemein gültige Häufigkeit für Standortbestimmungen noch einen optimalen Schwierigkeitsgrad für jedes Team. Ebenso wenig belegen sie, dass dasselbe Vorgehen für die Validierung eines Medizinprodukts, ein Forschungsprojekt und die Organisation eines Sportanlasses geeignet wäre. Erreicht ein Team sein Ziel, lässt sich dieses Ergebnis nicht allein der Qualität der Zielsetzung zuschreiben: Ressourcen, Erfahrung und die tatsächliche Schwierigkeit der Aufgabe spielen ebenfalls eine Rolle.

Eine überprüfbare Praxis in Lausanne

Im Programm «Leadership d’excellence» könnte ein Lausanner Team als Übung ein Projekt mit offenem Lösungsweg auswählen — eine Medtech-Validierung, einen Transfer mit einer Hochschule, einen internationalen Sportanlass oder eine Markteinführung in einem Scale-up — und das Ergebnisziel durch ein ausdrückliches Lernziel ergänzen. Während eines Monats würde jede Standortbestimmung die geprüfte Hypothese, die beobachteten Befunde und den Entscheid zur Beibehaltung oder Anpassung der Methode festhalten. Gemessen würde der Anteil der Standortbestimmungen, die alle drei Elemente dokumentieren, überprüfbar im Projektjournal. Dieser Indikator erfasst die Lerndisziplin, nicht die kausale Wirksamkeit der Weiterbildung; er muss zusammen mit einem vorab festgelegten betrieblichen Ergebnis betrachtet werden. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Lausanne

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