A Losanna, fissare un obiettivo basta a orientare il lavoro?
Nel medtech, nelle scuole universitarie, nelle organizzazioni dello sport internazionale e nelle scale-up dell’arco lemanico, i dirigenti devono orientare attività il cui metodo è talvolta ancora da sviluppare. Per il programma «Leadership d’excellence» di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile è precisa: quando occorre fissare un risultato da raggiungere e quando bisogna prima organizzare l’apprendimento?
Che cosa stabilisce la letteratura
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano le ricerche secondo cui obiettivi specifici e difficili favoriscono generalmente la prestazione più dell’invito a fare del proprio meglio. Questo effetto dipende, tra l’altro, dall’impegno verso l’obiettivo, dalle capacità disponibili e dalle informazioni sui progressi. La precisione, dunque, non basta: un obiettivo deve orientare uno sforzo concretamente realizzabile.
Il meccanismo che il monitoraggio può perturbare
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano nella loro meta-analisi che gli interventi di feedback non migliorano sistematicamente la prestazione e possono anche peggiorarla. Il loro modello propone in particolare che il feedback perda efficacia quando sposta l’attenzione dal compito al sé. Un colloquio incentrato sul valore personale del collaboratore non svolge quindi la stessa funzione di un confronto sulla strategia da modificare.
La conclusione troppo rapida
È facile dedurne che un dirigente debba moltiplicare gli obiettivi numerici e i momenti di controllo. La sintesi sulla definizione degli obiettivi invita invece a distinguere un compito padroneggiato da un compito complesso che richiede di scoprire un metodo. Nel secondo caso, esplicitare ciò che occorre imparare può essere più appropriato che aumentare subito le attese di risultato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di prescrivere
Questi lavori non forniscono né una frequenza universale di monitoraggio né un livello di difficoltà ottimale per ogni gruppo. Non dimostrano neppure che lo stesso approccio sia adatto alla validazione di un dispositivo medico, a un progetto di ricerca e all’organizzazione di un evento sportivo. Nella pratica, osservare che un gruppo raggiunge il traguardo non basta ad attribuire il risultato alla qualità degli obiettivi: contano anche le risorse, l’esperienza e la difficoltà effettiva del compito.
Una verifica pratica a Losanna
Nell’ambito del programma «Leadership d’excellence», un esercizio proposto a un gruppo losannese consisterebbe nello scegliere un progetto dal percorso incerto — validazione medtech, trasferimento con una scuola universitaria, evento sportivo internazionale o lancio in una scale-up — e nell’associare al risultato atteso un obiettivo esplicito di apprendimento. Per un mese, ogni incontro di monitoraggio registrerebbe l’ipotesi verificata, l’evidenza osservata e la decisione di mantenere o modificare il metodo. La misura sarebbe la proporzione di incontri che documentano tutti e tre gli elementi, verificabile nel diario di progetto. Questo indicatore valuta la disciplina di apprendimento, non l’efficacia causale della formazione; va letto insieme a un risultato operativo definito in partenza. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Losanna nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Losanna
- leadership d'eccellenza
- Losanna
- ricerca
- Weiterbildung losanna