À Lausanne, fixer un objectif suffit-il à orienter le travail ?
Dans les medtech, les hautes écoles, les organisations du sport international et les scale-ups de l’arc lémanique, les cadres doivent donner une direction à des activités dont la méthode reste parfois à inventer. Pour le programme « Leadership d’excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question utile est précise : quand faut-il fixer un résultat à atteindre, et quand faut-il d’abord organiser l’apprentissage ?
Ce que la littérature établit
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent les travaux montrant que des objectifs précis et difficiles favorisent généralement davantage la performance que la consigne de faire de son mieux. Cet effet dépend notamment de l’engagement envers l’objectif, des capacités disponibles et du retour d’information sur la progression. La précision n’est donc pas une propriété suffisante : un objectif doit pouvoir orienter un effort réalisable.
Le mécanisme que le suivi peut perturber
Avraham N. Kluger et Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) montrent dans leur méta-analyse que les interventions de feedback n’améliorent pas systématiquement la performance et peuvent aussi la dégrader. Leur modèle propose notamment que le feedback perd en efficacité lorsqu’il déplace l’attention de la tâche vers le soi. Un entretien centré sur la valeur personnelle du collaborateur ne remplit donc pas la même fonction qu’un échange sur la stratégie à modifier.
La conclusion trop rapide
On en déduit facilement qu’un dirigeant devrait multiplier les objectifs chiffrés et les points de contrôle. La synthèse sur les objectifs invite pourtant à distinguer une tâche maîtrisée d’une tâche complexe qui exige de découvrir une méthode. Dans ce second cas, expliciter ce qu’il faut apprendre peut être plus approprié que renforcer immédiatement l’exigence de résultat. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de prescrire
Ces travaux ne fournissent ni fréquence universelle de suivi ni niveau de difficulté optimal pour toute équipe. Ils ne démontrent pas davantage qu’un même dispositif conviendrait à la validation d’un dispositif médical, à un projet de recherche et à l’organisation d’un événement sportif. En pratique, constater qu’une équipe atteint sa cible ne suffit pas à attribuer ce résultat à la qualité des objectifs : les ressources, l’expérience et la difficulté réelle de la mission comptent aussi.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme « Leadership d’excellence », un exercice proposé à une équipe lausannoise serait de choisir un projet incertain — validation medtech, transfert avec une haute école, événement sportif international ou lancement dans une scale-up — et d’associer à sa cible un objectif d’apprentissage explicite. Sur un mois, chaque point de suivi consignerait l’hypothèse testée, l’élément observé et la décision de maintenir ou de modifier la méthode. La mesure serait la proportion de points de suivi documentant ces trois éléments, vérifiable dans le journal du projet. Cet indicateur évalue la discipline d’apprentissage, non l’efficacité causale de la formation ; il doit être lu avec un résultat métier défini au départ. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Lausanne
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