Ist es in Genf eine Führungsaufgabe, ein Projekt rechtzeitig zu beenden?
Soll eine Führungskraft bei enttäuschenden Ergebnissen ihr Engagement verstärken oder das Projekt neu beurteilen? Für das Programm « Leadership d'excellence » von SHR — Swiss Human Resources lautet die entscheidende Frage, anhand welcher Kriterien sich begründete Beharrlichkeit von einer Eskalation des Commitments unterscheiden lässt.
Was die Forschung belegt
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigte experimentell, dass die persönliche Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach negativen Ergebnissen die Zuweisung weiterer Mittel begünstigen konnte. In dieser Situation bedeutet die Fortsetzung daher nicht zwangsläufig, dass die Aussichten günstiger eingeschätzt werden. Weiteres Engagement kann auch dazu dienen, die frühere Entscheidung zu rechtfertigen.
Das Gewicht versunkener Kosten
Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben den Effekt versunkener Kosten: Bereits investiertes Geld, aufgewendete Zeit oder geleistete Arbeit können die Neigung zur Fortsetzung verstärken. Die Sorge, verschwenderisch zu erscheinen, trägt zur Erklärung dieses Phänomens bei. Für Führungskräfte besteht die Schwierigkeit darin, unwiederbringlich eingesetzte Mittel von dem zu unterscheiden, was eine Fortsetzung noch bringen kann.
Der voreilige Schluss
Daraus könnte man ableiten, ein Projekt müsse beendet werden, sobald die Ergebnisse ungünstig ausfallen. Diese Studien liefern jedoch keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch: Glaubwürdige Aussichten auf Lernen oder künftige Erträge können eine Fortsetzung rechtfertigen. Entscheidend ist die Trennung zwischen künftigem Nutzen und künftigen Kosten einerseits und nicht mehr veränderbaren vergangenen Ausgaben andererseits. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Diese Arbeiten beruhen unter anderem auf experimentellen Situationen, welche die Komplexität betrieblicher Entscheidungen nicht vollständig abbilden. Sie belegen weder die Häufigkeit solcher Eskalationen in Genfer Organisationen noch die Wirksamkeit eines bestimmten lokalen Governance-Verfahrens. In der Praxis kann ein Abbruch künftige vertragliche, regulatorische oder personelle Kosten verursachen: Diese müssen geprüft und dürfen nicht mit versunkenen Kosten verwechselt werden.
Eine überprüfbare Praxis in Genf
Eine im Rahmen von « Leadership d'excellence » vorgeschlagene Übung könnte ein reales Projekt betreffen: ein Kundenbetreuungssystem im Private Banking, ein Koordinationsinstrument in einer internationalen Organisation, die Kollektionsentwicklung in der Luxusuhrenindustrie oder eine Risikoplattform im Rohstoffhandel. Vor der nächsten Überprüfung werden ein beobachtbares Fortsetzungskriterium, eine Bedingung für eine Neubeurteilung und der Prüftermin schriftlich festgehalten; anschliessend prüft eine an der ursprünglichen Entscheidung unbeteiligte Führungskraft diese Kriterien unter Einhaltung der Vertraulichkeitsregeln. Bei der Überprüfung wird der Anteil der betrachteten Projekte berechnet, für die diese Kriterien bereits vor dem Vorliegen neuer Ergebnisse schriftlich feststanden, wobei die datierten Dokumente aufbewahrt werden. Diese Kennzahl überprüft die Entscheidungsdisziplin, nicht die Rentabilität der Projekte oder die Abwesenheit von Verzerrungen. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Genf
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