A Ginevra, saper interrompere un progetto è una competenza di leadership?
Quando i risultati deludono, un dirigente dovrebbe rafforzare il proprio impegno o riesaminare il progetto? Per il programma « Leadership d'excellence » di SHR — Swiss Human Resources, la domanda utile riguarda i criteri che permettono di distinguere una perseveranza giustificata da un'escalation dell'impegno.
Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha mostrato sperimentalmente che la responsabilità personale per una decisione iniziale poteva favorire ulteriori assegnazioni di risorse dopo risultati negativi. In questa situazione, proseguire non riflette quindi necessariamente una valutazione più favorevole delle prospettive. L'impegno può anche servire a giustificare la scelta precedente.
Il peso dei costi irrecuperabili
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) descrivono l'effetto dei costi irrecuperabili: avere già investito denaro, tempo o energie può accrescere la tendenza a proseguire. La preoccupazione di non apparire inclini allo spreco contribuisce a spiegare questo fenomeno. Per il dirigente, la difficoltà consiste nel distinguere quanto è stato speso senza possibilità di recupero da ciò che la prosecuzione può ancora offrire.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che occorra interrompere un progetto non appena i risultati diventano sfavorevoli. Questi studi non forniscono tuttavia alcuna soglia universale di abbandono: prospettive credibili di apprendimento o di rendimento futuro possono giustificare la prosecuzione. La distinzione pertinente separa benefici e costi futuri dalle spese passate che non possono più essere modificate. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di decidere
Questi lavori si basano anche su situazioni sperimentali che non riproducono tutta la complessità di una decisione aziendale. Non stabiliscono né la frequenza dell'escalation nelle organizzazioni ginevrine né l'efficacia di uno specifico dispositivo di governance locale. Nella pratica, interrompere può comportare costi contrattuali, normativi o umani futuri: questi vanno esaminati, senza confonderli con i costi irrecuperabili.
Una verifica pratica a Ginevra
Un esercizio proposto nell'ambito di « Leadership d'excellence » potrebbe riguardare un progetto reale: uno strumento di gestione delle relazioni con la clientela nel private banking, un sistema di coordinamento in un'organizzazione internazionale, lo sviluppo di una collezione nell'orologeria di lusso o una piattaforma di rischio nel commercio di materie prime. Prima della prossima verifica, documentare un criterio osservabile di prosecuzione, una condizione di riesame e la relativa data di verifica, facendo poi esaminare questi criteri da un dirigente estraneo alla decisione iniziale, nel rispetto delle regole di riservatezza. Durante la verifica, calcolare la proporzione dei progetti esaminati per i quali tali criteri erano stati scritti prima della disponibilità dei nuovi risultati, conservando i documenti datati. Questa misura verifica una disciplina decisionale, non la redditività dei progetti né l'assenza di distorsioni. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Ginevra
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