À Genève, savoir arrêter un projet relève-t-il du leadership ?
Quand les résultats déçoivent, un dirigeant doit-il renforcer son engagement ou réexaminer le projet ? Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR — Swiss Human Resources, la question utile est celle des critères permettant de distinguer une persévérance justifiée d'une escalade d'engagement.
Ce que la littérature établit
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a montré expérimentalement que la responsabilité personnelle d'une décision initiale pouvait favoriser des allocations supplémentaires après des résultats négatifs. Dans cette situation, poursuivre ne traduit donc pas nécessairement une appréciation plus favorable des perspectives. L'engagement peut aussi servir à justifier le choix antérieur.
Le poids des dépenses irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) décrivent l'effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l'argent, du temps ou des efforts peut accroître la tendance à poursuivre. Le souci de ne pas paraître gaspiller contribue à expliquer ce phénomène. Pour le dirigeant, la difficulté consiste à distinguer ce qui a été dépensé sans possibilité de récupération de ce que la poursuite peut encore apporter.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il faut arrêter dès que les résultats deviennent défavorables. Ces travaux ne fournissent pourtant aucun seuil universel d'abandon : des perspectives crédibles d'apprentissage ou de rendement futur peuvent justifier la poursuite. La distinction pertinente oppose les bénéfices et coûts futurs aux dépenses passées qui ne peuvent plus être modifiées. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de décider
Ces travaux reposent notamment sur des situations expérimentales qui ne reproduisent pas toute la complexité d'une décision d'entreprise. Ils n'établissent ni la fréquence de l'escalade dans les organisations genevoises ni l'efficacité d'un dispositif particulier de gouvernance locale. En pratique, arrêter peut entraîner des coûts contractuels, réglementaires ou humains futurs : ceux-ci doivent être examinés, et non confondus avec des coûts irrécupérables.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Un exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence » pourrait porter sur un projet réel : outil de relation client en banque privée, dispositif de coordination dans une organisation internationale, développement de collection en horlogerie de luxe ou plateforme de risque dans le négoce de matières premières. Avant la prochaine revue, consigner un critère observable de poursuite, une condition de réexamen et leur date de vérification, puis faire relire ces critères par un cadre extérieur à la décision initiale, dans le respect des règles de confidentialité. À la revue, calculer la proportion de projets examinés pour lesquels ces critères avaient été écrits avant la disponibilité des nouveaux résultats, en conservant les documents datés. Cette mesure vérifie une discipline de décision, pas la rentabilité des projets ni l'absence de biais. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Leadership d'excellence à Genève
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