Konfliktmanagement: Wann sollte man den Nachrichtenverlauf verlassen?
In Organisationen setzen sich manche Konflikte in Nachrichten fort, deren Ton die jeweiligen Verfassenden für vollkommen eindeutig halten. Die konkrete Führungsfrage lautet: Wann sollte dieser Austausch unterbrochen werden, um mündlich zu klären, was die Beteiligten jeweils verstanden zu haben glauben?
Was die Literatur belegt
Justin Kruger, Nicholas Epley, Jason Parker und Zhi-Wen Ng (2005, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen in Experimenten mit E-Mails, dass Menschen ihre Fähigkeit überschätzen, einen Tonfall zu vermitteln, insbesondere Sarkasmus oder Ernsthaftigkeit. Die Autoren führen diese Diskrepanz auf die Schwierigkeit zurück, sich von der eigenen Perspektive zu lösen: Die sendende Person kennt die Absicht hinter ihren Worten, die empfangende Person hingegen nicht. Diese Ergebnisse belegen ein Risiko für Missverständnisse, nicht aber, dass E-Mails zwangsläufig Konflikte erzeugen.
Mehrdeutigkeit ist kein Informationsmangel
Richard Daft und Robert Lengel (1986, Management Science) unterscheiden zwischen Unsicherheit aufgrund fehlender Informationen und Mehrdeutigkeit aufgrund unterschiedlicher Interpretationen. Ihr theoretischer Rahmen erklärt, weshalb ein Medium mit unmittelbarer Rückmeldung und mehreren Kommunikationssignalen für eine mehrdeutige Situation besser geeignet sein kann. In einem angespannten Austausch löst ein zusätzliches Dokument das Problem daher nicht unbedingt, wenn die Beteiligten eine Aufforderung unterschiedlich verstehen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass bei jeder Meinungsverschiedenheit sofort ein Telefonat nötig ist. Eine so allgemeine Regel rechtfertigen diese Arbeiten nicht: Ein mündlicher Austausch beseitigt weder unvereinbare Ziele noch eine regulatorische Vorgabe. Entscheidend ist die Unterscheidung, was noch geklärt werden muss: Fakten prüfen, eine Abwägung aushandeln oder eine Absicht klären, die man dem Gegenüber zuschreibt. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht zu versprechen erlauben
Die Experimente zum Ton von E-Mails sind keine Interventionsstudie mit Zürcher Teams in Konfliktsituationen, und der Ansatz der Medienreichhaltigkeit liefert keinen allgemeingültigen Schwellenwert für den Wechsel zum Gespräch. Seine Anwendung und die Übertragung der experimentellen Befunde auf Instant Messaging, mehrsprachige Kommunikation und hierarchische Beziehungen müssen deshalb vor Ort überprüft werden. In regulierten Tätigkeitsfeldern entbindet eine mündliche Klärung zudem nicht davon, Entscheidungen angemessen zu dokumentieren.
Eine überprüfbare Praxis in Zürich
Im Rahmen des SHR-Programms zum Konfliktmanagement könnte ein Zürcher Team aus Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech oder dem europäischen Hauptsitz eines internationalen Konzerns vier Wochen lang eine Regel testen: Löst eine Nachricht Uneinigkeit über die Absicht aus, wird eine kurze mündliche Klärung vorgeschlagen und die Entscheidung anschliessend gemäss den internen Regeln dokumentiert. Vor dem Gespräch hält jede Partei fest, was das Gegenüber ihrer Ansicht nach verlangt; danach formuliert sie dieses Anliegen neu und lässt es bestätigen oder korrigieren. Die Kennzahl ist der Anteil der Fälle, in denen beide Parteien die Neuformulierung ihres eigenen Anliegens bestätigen; ob die sachliche Uneinigkeit fortbesteht, wird separat erfasst. Diese Erhebung überprüft gegenseitiges Verständnis, ohne es mit Einigung gleichzusetzen oder dem Vorgehen eine nachgewiesene kausale Wirkung zuzuschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Konfliktmanagement in Zürich
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