Hilft es, Ärger zu zeigen, um einen Konflikt zu lösen?
Bei geschäftlichen oder internen Meinungsverschiedenheiten kann ein lauterer Ton den Eindruck erwecken, eine festgefahrene Situation zu lösen. Die relevante Führungsfrage ist präziser: Ist ein Zugeständnis als Reaktion auf Ärger ein verlässlicher Hinweis auf eine Konfliktlösung?
Was die Forschung belegt
Gerben A. van Kleef, Carsten K. W. De Dreu und Antony S. R. Manstead (2004, Journal of Personality and Social Psychology) zeigten in experimentellen Verhandlungen, dass Teilnehmende einem Gegenüber, das Ärger ausdrückte, mehr zugestehen konnten als einem Gegenüber, das Freude ausdrückte. Der Ärger konnte sie dazu veranlassen, anspruchsvollere Verhandlungsgrenzen anzunehmen und ihre Forderungen entsprechend anzupassen. Dieser Befund betrifft den Einfluss einer ausgedrückten Emotion, nicht den allgemeinen Nutzen von Konfrontation.
Die Rolle der Alternativen
Marwan Sinaceur und Larissa Z. Tiedens (2006, Journal of Experimental Social Psychology) zeigen, dass die Wirkung von Ärger insbesondere von den verfügbaren Alternativen der Person abhängt, an die er gerichtet ist. In ihren Experimenten begünstigt Ärger Zugeständnisse, wenn diese Person schlechte Alternativen hat; zugleich lässt er das Gegenüber unnachgiebiger erscheinen. Der Mechanismus ist somit nicht zwingend Überzeugung: Nachgeben kann eine geringe Möglichkeit widerspiegeln, die Verhandlung zu verlassen.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man eine Handlungsanweisung ableiten: Ärger zeigen, um eine Einigung zu erzielen. Die Studien rechtfertigen diese Empfehlung nicht, denn ein unmittelbares Zugeständnis belegt weder die Zustimmung zum Entscheid noch das Ende der Meinungsverschiedenheit. Für Führungskräfte ist entscheidend, zwischen Bewegung in einer Verhandlung und einer tatsächlich umgesetzten Konfliktregelung zu unterscheiden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Ergebnisse stammen aus experimentellen Untersuchungen, die bestimmte Effekte isolieren, aber nicht die gesamte Vorgeschichte einer Arbeitsbeziehung abbilden. Sie reichen nicht aus, um die langfristigen Folgen wiederholter Ärgeräusserungen in einem Team oder zwischen Geschäftspartnern festzustellen. Die gängige Praxis begeht einen vergleichbaren Fehler, wenn sie Schweigen nach einem angespannten Austausch als Beleg für Einigkeit wertet.
Eine überprüfbare Praxis in Lugano
Als Anwendung des SHR-Programms « Gestion du conflit » bietet sich in Lugano an, Vereinbarungen nach Meinungsverschiedenheiten in einer Bank, einem Modeunternehmen, einer Handelsfirma oder einem italienischsprachigen Familien-KMU nachzuverfolgen. Während einer vierwöchigen Pilotphase werden für jede Vereinbarung eine Massnahme, eine verantwortliche Person und eine Frist festgehalten; anschliessend werden die Beteiligten getrennt gefragt, was sie ihrer Ansicht nach akzeptiert haben, auf Italienisch, sofern dies ihre Arbeitssprache ist. Bei Fristablauf wird der Anteil der Vereinbarungen berechnet, bei denen die Massnahme umgesetzt wurde und die Beteiligten übereinstimmend beschreiben, was vereinbart wurde. Diese Erfassung misst nicht die kausale Wirkung von Ärger, prüft aber, ob der scheinbare Abschluss des Konflikts einer verstandenen und umgesetzten Vereinbarung entspricht. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Lugano, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Konfliktmanagement in Lugano
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