Gestion du conflit : un objectif commun suffit-il à rapprocher deux services ?
Lorsque deux services s'opposent, le manager rappelle volontiers l'intérêt collectif, sans modifier ce qui rend leurs priorités incompatibles. La question utile est plus précise : dans quelles conditions un objectif commun peut-il réduire un conflit entre services ?
Ce que la littérature établit
Morton Deutsch (1949, Human Relations) propose une théorie de la coopération et de la compétition fondée sur l'interdépendance des buts : la relation change selon que réussir facilite ou compromet la réussite de l'autre. Il ne s'agit pas d'une démonstration expérimentale de l'efficacité d'un discours fédérateur, mais d'un cadre pour comprendre la structure des interactions. Deux services peuvent ainsi partager une mission officielle tout en restant placés dans une relation compétitive par leurs objectifs opérationnels.
Un objectif qui exige réellement l'autre
Muzafer Sherif (1958, American Journal of Sociology) décrit des expériences de terrain dans lesquelles des buts supraordonnés, impossibles à atteindre par un groupe seul, contribuent à réduire l'hostilité entre groupes. Le mécanisme ne se résume pas à multiplier les contacts : il consiste à rendre la coopération nécessaire à un résultat auquel les groupes tiennent. Pour le management, cela suggère de distinguer une ambition commune affichée d'un problème concret dont la résolution exige les contributions des deux services.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit d'ajouter un indicateur partagé pour apaiser les relations. Ces travaux ne permettent pas cette conclusion : un indicateur peut rester secondaire face à des objectifs individuels contradictoires, ou faire porter l'effort sur un seul service. Un objectif commun ne remplace donc ni l'examen de la répartition des contraintes, ni le traitement du désaccord de fond. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Les expériences présentées par Sherif concernent des groupes de garçons en camp de vacances, non des professionnels soumis à des obligations réglementaires et à des rapports hiérarchiques durables. Leur transposition à l'entreprise constitue une hypothèse de travail, pas une garantie de résultat. La pratique courante comporte une autre limite : invoquer la coopération peut délégitimer une objection fondée, notamment lorsqu'un service doit préserver une exigence de conformité ou de qualité.
Une implication pratique, vérifiable à Genève
Dans le cadre du programme « Gestion du conflit » de SHR, un exercice applicable à Genève consisterait à sélectionner un désaccord entre services : traitement d'un dossier en banque privée, coordination d'un projet dans une organisation internationale, livraison en horlogerie de luxe ou validation d'une opération de négoce de matières premières. Pendant quatre semaines, les services définiraient un résultat nécessitant leurs deux contributions, les exigences non négociables et une échéance, puis consigneraient chaque désaccord et l'action convenue. La mesure serait la proportion de désaccords consignés dont l'action a été exécutée à l'échéance et validée par les deux services, avec le numérateur et le dénominateur conservés pour vérification. Comparer cette proportion à celle d'une période précédente documentée fournirait un repère local, sans prouver à lui seul que l'objectif commun a causé l'amélioration. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Gestion du conflit à Genève
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