Konfliktmanagement: Reicht ein gemeinsames Ziel, um zwei Abteilungen zusammenzubringen?
Wenn zwei Abteilungen im Konflikt stehen, berufen sich Führungskräfte gerne auf das Gesamtinteresse, ohne die Bedingungen zu verändern, die ihre Prioritäten unvereinbar machen. Die nützliche Frage ist präziser: Unter welchen Bedingungen kann ein gemeinsames Ziel einen Konflikt zwischen Abteilungen verringern?
Was die Literatur belegt
Morton Deutsch (1949, Human Relations) entwickelt eine Theorie der Kooperation und Konkurrenz, die auf der wechselseitigen Abhängigkeit von Zielen beruht: Die Beziehung verändert sich je nachdem, ob der eigene Erfolg den Erfolg der anderen Seite erleichtert oder beeinträchtigt. Das ist kein experimenteller Nachweis für die Wirksamkeit eines verbindenden Appells, sondern ein Rahmen zum Verständnis der Interaktionsstruktur. Zwei Abteilungen können somit einen offiziellen Auftrag teilen und durch ihre operativen Ziele dennoch in einem Konkurrenzverhältnis stehen.
Ein Ziel, das die andere Seite tatsächlich erfordert
Muzafer Sherif (1958, American Journal of Sociology) beschreibt Feldexperimente, in denen übergeordnete Ziele, die keine Gruppe allein erreichen kann, zum Abbau von Feindseligkeit zwischen Gruppen beitragen. Der Mechanismus besteht nicht einfach in häufigeren Kontakten: Kooperation wird für ein Ergebnis notwendig, das beiden Gruppen wichtig ist. Für Führungskräfte legt dies nahe, zwischen einer erklärten gemeinsamen Ambition und einem konkreten Problem zu unterscheiden, dessen Lösung Beiträge beider Abteilungen erfordert.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass eine zusätzliche gemeinsame Kennzahl genügt, um die Beziehungen zu entspannen. Diese Arbeiten erlauben diesen Schluss nicht: Eine Kennzahl kann gegenüber widersprüchlichen individuellen Zielen nachrangig bleiben oder den Aufwand einseitig einer Abteilung aufbürden. Ein gemeinsames Ziel ersetzt deshalb weder die Prüfung der Lastenverteilung noch die Bearbeitung der inhaltlichen Meinungsverschiedenheit. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die von Sherif vorgestellten Experimente betreffen Gruppen von Jungen in einem Ferienlager, nicht Berufstätige mit regulatorischen Pflichten und dauerhaften hierarchischen Beziehungen. Ihre Übertragung auf Unternehmen ist eine Arbeitshypothese, keine Erfolgsgarantie. Die gängige Praxis hat eine weitere Grenze: Der Verweis auf Kooperation kann einen berechtigten Einwand entwerten, insbesondere wenn eine Abteilung eine Compliance- oder Qualitätsanforderung wahren muss.
Eine überprüfbare Praxis in Genf
Im Rahmen des SHR-Programms « Gestion du conflit » liesse sich in Genf eine Übung durchführen, die einen abteilungsübergreifenden Konflikt aufgreift: die Bearbeitung eines Dossiers im Private Banking, die Koordination eines Projekts in einer internationalen Organisation, eine Lieferung in der Luxusuhrenbranche oder die Freigabe eines Geschäfts im Rohstoffhandel. Über vier Wochen würden die Abteilungen ein Ergebnis festlegen, das ihre beiden Beiträge erfordert, sowie nicht verhandelbare Anforderungen und einen Termin; anschliessend würden sie jede Meinungsverschiedenheit und die vereinbarte Massnahme dokumentieren. Gemessen würde der Anteil der dokumentierten Meinungsverschiedenheiten, bei denen die Massnahme fristgerecht umgesetzt und von beiden Abteilungen bestätigt wurde, wobei Zähler und Nenner zur Überprüfung festgehalten würden. Ein Vergleich mit diesem Anteil in einem dokumentierten früheren Zeitraum böte einen lokalen Anhaltspunkt, würde für sich allein aber nicht belegen, dass das gemeinsame Ziel die Verbesserung verursacht hat. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Konfliktmanagement in Genf
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