Gestione del conflitto: un obiettivo comune basta ad avvicinare due reparti?
Quando due reparti si scontrano, il manager richiama volentieri l'interesse collettivo, senza modificare ciò che rende incompatibili le loro priorità. La domanda utile è più precisa: a quali condizioni un obiettivo comune può ridurre un conflitto tra reparti?
Che cosa stabilisce la letteratura
Morton Deutsch (1949, Human Relations) propone una teoria della cooperazione e della competizione fondata sull'interdipendenza degli obiettivi: la relazione cambia a seconda che il successo di una parte favorisca o comprometta quello dell'altra. Non è una dimostrazione sperimentale dell'efficacia di un messaggio unificante, ma un quadro per comprendere la struttura delle interazioni. Due reparti possono quindi condividere una missione ufficiale e rimanere in una relazione competitiva per effetto dei loro obiettivi operativi.
Un obiettivo che richiede davvero l'altra parte
Muzafer Sherif (1958, American Journal of Sociology) descrive esperimenti sul campo nei quali obiettivi sovraordinati, impossibili da raggiungere per un gruppo da solo, contribuiscono a ridurre l'ostilità tra gruppi. Il meccanismo non consiste semplicemente nel moltiplicare i contatti: rende necessaria la cooperazione per ottenere un risultato a cui entrambi i gruppi tengono. Per il management, ciò suggerisce di distinguere un'ambizione comune dichiarata da un problema concreto la cui soluzione richiede il contributo di entrambi i reparti.
La conclusione troppo rapida
Si potrebbe dedurne che basti aggiungere un indicatore condiviso per distendere i rapporti. Questi lavori non consentono tale conclusione: un indicatore può restare secondario rispetto a obiettivi individuali contraddittori, oppure far ricadere l'impegno su un solo reparto. Un obiettivo comune non sostituisce quindi né l'esame della distribuzione dei vincoli né la gestione del disaccordo sostanziale. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
Gli esperimenti presentati da Sherif riguardano gruppi di ragazzi in un campo estivo, non professionisti soggetti a obblighi normativi e a rapporti gerarchici duraturi. Trasporne i risultati in azienda costituisce un'ipotesi di lavoro, non una garanzia di successo. La pratica corrente presenta un ulteriore limite: invocare la cooperazione può delegittimare un'obiezione fondata, soprattutto quando un reparto deve tutelare un requisito di conformità o di qualità.
Una verifica pratica a Ginevra
Nell'ambito del programma « Gestion du conflit » di SHR, un esercizio applicabile a Ginevra consisterebbe nello scegliere un disaccordo tra reparti: la gestione di una pratica nel private banking, il coordinamento di un progetto in un'organizzazione internazionale, una consegna nell'orologeria di lusso o l'approvazione di un'operazione di commercio di materie prime. Per quattro settimane, i reparti definirebbero un risultato che richieda entrambi i contributi, i requisiti non negoziabili e una scadenza, registrando poi ogni disaccordo e l'azione concordata. La misura sarebbe la proporzione di disaccordi registrati per i quali l'azione è stata eseguita entro la scadenza e confermata da entrambi i reparti, conservando numeratore e denominatore per la verifica. Confrontare questa proporzione con quella di un periodo precedente documentato fornirebbe un riferimento locale, senza dimostrare, da solo, che l'obiettivo comune abbia causato il miglioramento. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del conflitto a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Gestione del conflitto in Ginevra
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