Gestione di progetto: quando un indicatore distoglie dall’obiettivo
I cruscotti rendono visibile l’avanzamento, ma non indicano sempre se il progetto stia producendo quanto richiesto. La domanda manageriale è precisa: come fissare un traguardo che guidi l’esecuzione senza relegare in secondo piano i requisiti che non misura?
Che cosa stabilisce la letteratura
Edwin A. Locke e Gary P. Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano ricerche che mostrano come obiettivi specifici e impegnativi possano migliorare la prestazione rispetto a un generico invito a fare del proprio meglio. Questo effetto dipende in particolare dall’impegno verso l’obiettivo, dalle capacità e dal feedback; anche la complessità del compito ne modifica le condizioni. Applicato a un progetto, il risultato giustifica la necessità di chiarire le aspettative, non l’idea che qualsiasi traguardo numerico rappresenti adeguatamente il successo.
Il meccanismo: orientare l’attenzione significa anche restringerla
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) esaminano i possibili effetti indesiderati di un ricorso eccessivo alla prescrizione di obiettivi. La loro rassegna critica sottolinea in particolare il rischio di concentrare l’attenzione sulle dimensioni indicate a scapito delle altre. In un progetto, monitorare il numero di funzionalità consegnate può quindi lasciare in ombra la loro usabilità: si tratta di un’illustrazione del meccanismo, non di un risultato misurato nelle organizzazioni di Losanna.
La conclusione affrettata
Si potrebbe concludere che occorra rinunciare agli indicatori; questi lavori non lo giustificano. Un traguardo esplicito resta utile per coordinare l’azione, purché non diventi la definizione esclusiva del risultato atteso. La distinzione importante è quella tra obiettivo di produzione e criteri di accettazione: consegnare qualcosa non significa necessariamente che sia utilizzabile. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati e i cruscotti non chiariscono
Queste pubblicazioni non costituiscono una valutazione diretta dei cruscotti di progetto a Losanna, e la seconda non fornisce una stima unica dell’effetto degli obiettivi. Non consentono quindi né di prescrivere un numero ottimale di indicatori, né di attribuire automaticamente un insuccesso a un traguardo scelto male. Nella pratica, nemmeno aggiungere una misura della qualità basta, se le decisioni continuano a premiare soltanto il volume consegnato.
Una verifica pratica a Losanna
A Losanna, per un progetto medtech, una collaborazione con una scuola universitaria, un’iniziativa per lo sport internazionale o un’implementazione di una scale-up dell’arco lemanico, si possono documentare prima della prossima revisione un obiettivo di produzione e un criterio di accettazione verificabile dal destinatario. Durante un periodo definito in anticipo, si contano i deliverable che raggiungono l’obiettivo ma non soddisfano quel criterio, dividendo poi il numero per il totale dei deliverable valutati e conservando le prove dell’accettazione o del rifiuto. Questo tasso di discordanza segnala uno scarto tra produzione e accettabilità, senza dimostrarne da solo la causa. Nel programma « Gestion de projet » di SHR, la verifica può sostenere un esercizio di valutazione dei compromessi: occorre rivedere il traguardo, le risorse o la definizione del deliverable? Per approfondire: scoprite la formazione Gestione di progetto a Losanna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
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