Gestion de projet : quand un indicateur détourne de l’objectif
Les tableaux de bord rendent l’avancement visible, mais ne disent pas toujours si le projet produit ce qui est attendu. La question managériale est précise : comment fixer une cible qui guide l’exécution sans reléguer au second plan les exigences qu’elle ne mesure pas ?
Ce que la littérature établit
Edwin A. Locke et Gary P. Latham (2002, American Psychologist) synthétisent des travaux montrant que des objectifs précis et difficiles peuvent améliorer la performance par rapport à une consigne générale de faire de son mieux. Cet effet dépend notamment de l’engagement, des capacités et du retour d’information ; la complexité de la tâche en modifie également les conditions. Appliqué à un projet, ce résultat justifie de clarifier les attentes, non de supposer que toute cible chiffrée représente correctement la réussite.
Le mécanisme : orienter l’attention, c’est aussi la restreindre
Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky et Max H. Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) examinent les effets indésirables possibles d’une prescription excessive d’objectifs. Leur article de synthèse critique souligne notamment le risque de concentrer l’attention sur les dimensions ciblées au détriment des autres. Dans un projet, suivre le nombre de fonctionnalités livrées peut ainsi laisser dans l’ombre leur utilisabilité : c’est une illustration du mécanisme, non un résultat mesuré dans les organisations lausannoises.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu’il faut renoncer aux indicateurs ; ces travaux ne le justifient pas. Une cible explicite reste utile pour coordonner l’action, à condition de ne pas devenir la définition exclusive du résultat attendu. La distinction importante est celle qui sépare la cible de production des conditions d’acceptation : livrer un élément ne signifie pas nécessairement qu’il est utilisable. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données et les tableaux de bord ne tranchent pas
Ces publications ne constituent pas une évaluation directe des tableaux de bord de projets à Lausanne, et la seconde ne fournit pas une estimation unique de l’effet des objectifs. Elles ne permettent donc ni de prescrire un nombre optimal d’indicateurs, ni d’attribuer automatiquement une défaillance à une cible mal choisie. En pratique, ajouter une mesure de qualité ne suffit pas non plus si les arbitrages continuent de récompenser uniquement le volume livré.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
À Lausanne, pour un projet medtech, une collaboration avec une haute école, un dispositif destiné au sport international ou un déploiement de scale-up de l’arc lémanique, consigner avant la prochaine revue une cible de production et une condition d’acceptation vérifiable par le destinataire. Pendant une période fixée à l’avance, compter les livrables qui atteignent leur cible mais échouent à cette condition, puis rapporter ce nombre à l’ensemble des livrables évalués, en conservant les preuves d’acceptation ou de refus. Ce taux de discordance signale un écart entre production et acceptabilité, sans en établir à lui seul la cause. Dans le cadre du programme « Gestion de projet » de SHR, cette vérification peut servir de support à un exercice d’arbitrage : faut-il revoir la cible, les moyens ou la définition du livrable ? Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion de projet à Lausanne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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