Führungsfeedback: die Arbeit korrigieren, ohne die Person zu beurteilen

Feedback wird häufig als Pflicht einer Führungskraft dargestellt; sein Nutzen wird seltener überprüft. Für das Programm «Leadership d'excellence» von SHR — Swiss Human Resources lohnt sich eine präzisere Frage: Wie lässt sich eine Rückmeldung so formulieren, dass sie bei der Korrektur einer Aufgabe hilft, statt zur Verteidigung des eigenen Selbstbilds anzuregen?

Was die Literatur belegt

Avraham N. Kluger und Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen die Leistung im Durchschnitt verbessern, sie aber auch verschlechtern können. Ihre Theorie schlägt einen Erklärungsmechanismus vor: Die Wirkung hängt unter anderem davon ab, auf welche Ebene die Rückmeldung die Aufmerksamkeit verlagert – von der Aufgabe hin zu selbstbezogenen Anliegen. Die Häufigkeit von Feedback allein sagt deshalb noch nichts über seinen Wert aus.

Nützliche Information ist kein pauschales Urteil

John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) unterscheiden Rückmeldungen zur Aufgabe, zu Prozessen, zur Selbstregulation und zur Person. Ihre im schulischen Lernen verankerte Übersichtsarbeit betont den Wert von Informationen, die das Ziel, die aktuelle Abweichung und die nächsten Schritte verständlich machen. Für Führungskräfte legt diese Unterscheidung nahe, «Arbeiten Sie sorgfältiger» durch einen Hinweis auf das nicht erfüllte Kriterium und die erforderliche Überprüfung zu ersetzen.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass präzises Feedback immer wirksam sei oder jede persönliche Ermutigung entfallen müsse. Diese Arbeiten rechtfertigen keine der beiden allgemeingültigen Regeln: Eine Rückmeldung muss in der jeweiligen Situation weiterhin verständlich, relevant und nutzbar sein. Einen Beitrag anzuerkennen und korrigierende Informationen zu vermitteln sind zwei unterschiedliche Funktionen, die eine freundliche Formulierung nicht automatisch verbindet. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht versprechen können

Die Metaanalyse umfasst unterschiedliche Aufgaben und Interventionen; sie bestätigt kein einheitliches Gesprächsskript für Führungskräfte. Ebenso wenig belegt die bildungswissenschaftliche Übersichtsarbeit, dass eine in Unternehmen übertragene Praxis dieselben Wirkungen erzielt. Gespräche zu zählen oder die unmittelbare Zufriedenheit zu messen lässt deshalb die entscheidende Frage offen: Wird die nächste Arbeit tatsächlich besser ausgeführt?

Eine überprüfbare Praxis in Lausanne

In Lausanne könnte eine Übung im Programm «Leadership d'excellence» ein wiederkehrendes Arbeitsergebnis betreffen: ein Validierungsdossier in der Medtech, eine Projektübergabe an einer Hochschule, ein Veranstaltungsdossier im internationalen Sport oder eine Produktfreigabe in einem Scale-up der Genferseeregion. Während einer ersten zweiwöchigen Phase und einer zweiten gleich langen Phase wird der Anteil der Arbeitsergebnisse erfasst, die hinsichtlich eines vorab definierten Kriteriums erneut korrigiert werden müssen; Untersuchungsumfang und Bewertungsregel bleiben unverändert. In der zweiten Phase wird jede Rückmeldung nach erwartetem Kriterium, beobachtbarer Abweichung und nächster Überprüfung strukturiert; anschliessend werden die Anteile verglichen und die zugrunde liegenden Fallzahlen sowie Korrekturen dokumentiert. Dieser lokale Test würde keine Kausalität beweisen, aber zeigen, ob die veränderte Praxis mit weniger wiederholten Korrekturen einhergeht statt lediglich mit mehr Gesprächen. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Lausanne, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Executive Leadership in Lausanne

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