Feedback manageriale: correggere il lavoro senza giudicare la persona
Il feedback viene spesso presentato come un dovere del responsabile; la sua utilità viene verificata più raramente. Per il programma «Leadership d'excellence» di SHR — Swiss Human Resources, la domanda merita maggiore precisione: come formulare un riscontro che aiuti a correggere un compito anziché a difendere la propria immagine?
Che cosa stabilisce la letteratura
Avraham N. Kluger e Angelo DeNisi (1996, Psychological Bulletin) mostrano, in una meta-analisi, che gli interventi di feedback migliorano mediamente la prestazione, ma possono anche peggiorarla. La loro teoria propone un meccanismo esplicativo: l'effetto dipende anche dal livello verso cui il riscontro sposta l'attenzione, dal compito alle preoccupazioni legate a sé stessi. La frequenza del feedback, da sola, non basta quindi a stabilirne il valore.
L'informazione utile non è un giudizio generale
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) distinguono i riscontri relativi al compito, ai processi, all'autoregolazione e alla persona. La loro sintesi, radicata nell'apprendimento scolastico, sottolinea il valore delle informazioni che permettono di comprendere l'obiettivo, lo scarto attuale e i passi successivi. Per un manager, questa distinzione suggerisce di sostituire «occorre più rigore» con un'indicazione sul criterio non soddisfatto e sulla verifica da effettuare.
La conclusione affrettata
Si potrebbe dedurne che un feedback preciso sia sempre efficace, oppure che ogni incoraggiamento personale debba essere eliminato. Questi lavori non giustificano nessuna delle due regole universali: un riscontro deve comunque essere comprensibile, pertinente e utilizzabile nella situazione concreta. Riconoscere un contributo e fornire un'informazione correttiva sono due funzioni diverse, che una formula cordiale non basta a riunire. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di promettere
La meta-analisi riunisce compiti e interventi diversi; non convalida un copione unico per i colloqui manageriali. La sintesi educativa non dimostra nemmeno che una pratica trasferita in azienda produrrà gli stessi effetti. Contare gli scambi o misurare la soddisfazione immediata lascia dunque aperta la domanda essenziale: il lavoro successivo viene effettivamente svolto meglio?
Una verifica pratica a Losanna
A Losanna, un esercizio del programma «Leadership d'excellence» potrebbe riguardare un prodotto di lavoro ricorrente: un dossier di validazione nel medtech, un passaggio di progetto in una scuola universitaria, un dossier organizzativo nello sport internazionale o un rilascio di prodotto in una scale-up dell'arco lemanico. Durante un primo periodo di due settimane e un secondo della stessa durata, rilevare la proporzione di lavori che richiedono una nuova correzione rispetto a un criterio definito in anticipo, mantenendo invariati il perimetro e la regola di valutazione. Nel secondo periodo, strutturare ogni riscontro attorno al criterio atteso, allo scarto osservabile e alla verifica successiva, quindi confrontare le proporzioni conservando i conteggi sottostanti e la documentazione delle correzioni. Questo test locale non dimostrerebbe un rapporto causale, ma permetterebbe di verificare se il cambiamento di pratica si accompagna a meno correzioni ripetute, anziché semplicemente a più conversazioni. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Losanna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Leadership d'eccellenza in Losanna
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