Feedback: i responsabili sovrastimano la chiarezza del proprio messaggio?
Dopo un colloquio, il responsabile può ritenere di aver espresso chiaramente un'aspettativa, mentre il collaboratore ne ricava soltanto una valutazione generale. La domanda manageriale è precisa: come verificare che un feedback abbia trasmesso un criterio di lavoro, anziché un'intenzione nota soltanto a chi lo ha formulato?
Che cosa stabilisce la letteratura
Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky e Victoria Husted Medvec (1998, Journal of Personality and Social Psychology) mostrano che le persone sovrastimano la capacità altrui di percepire i propri stati interiori. Questa «illusione di trasparenza» riguarda, tra l'altro, situazioni in cui le persone credono che le proprie emozioni siano più evidenti di quanto gli osservatori riescano effettivamente a rilevare. Lo studio non riguarda i colloqui di feedback, ma invita a distinguere ciò che prova chi parla da ciò che l'interlocutore può realmente osservare.
La conoscenza che rende il messaggio apparentemente ovvio
Colin Camerer, George Loewenstein e Martin Weber (1989, Journal of Political Economy) studiano un'altra difficoltà: chi dispone di un'informazione fatica a prescinderne quando deve prevedere il giudizio di persone meno informate. I loro esperimenti economici documentano questa «maledizione della conoscenza». Applicato al feedback, il meccanismo suggerisce un'ipotesi: un responsabile che conosce lo standard atteso può credere che una formula come «sia più rigoroso» basti a comunicarlo.
La conclusione affrettata
Se ne potrebbe dedurre che un feedback più lungo sia necessariamente più chiaro. Questi studi non confrontano né la durata dei colloqui manageriali né l'efficacia di formulazioni diverse. La strada ragionevole consiste piuttosto nel rendere osservabile il criterio e verificarne la comprensione: moltiplicare le spiegazioni non garantisce che l'aspettativa sia compresa allo stesso modo. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non consentono di concludere
Entrambi gli articoli si basano su situazioni sperimentali diverse dalla relazione gerarchica quotidiana e non stabiliscono la frequenza di questi scarti nelle imprese luganesi. Nella pratica, un cenno di assenso non permette, da solo, di distinguere comprensione, accordo e prudenza nei confronti del superiore. Una riformulazione offre un'informazione aggiuntiva, senza dimostrare che il cambiamento richiesto sarà realizzabile o duraturo.
Una verifica pratica a Lugano
Nell'ambito del programma «L'art du feedback» di SHR, si può proporre ai responsabili di una banca, di un'impresa di moda, di una società di trading o di una PMI familiare italofona a Lugano un esercizio: prima di ogni colloquio scelto per la prova, annotare un comportamento atteso e il criterio che permette di riconoscerlo. Per due settimane, concludere questi colloqui chiedendo al collaboratore, nella sua lingua di lavoro, di riformulare l'azione attesa e il relativo criterio, quindi confrontare la risposta con la nota preparata. Misurare la proporzione di colloqui in cui entrambi gli elementi vengono restituiti correttamente prima di qualsiasi chiarimento, conservando una traccia anonimizzata e priva di dati dei clienti, rende il controllo verificabile. Il risultato informa sulla comprensione immediata del messaggio, non sull'adesione del collaboratore né sulla sua prestazione futura. Per approfondire: scoprite la formazione L'arte del feedback a Lugano, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: L'arte del feedback in Lugano
- l'arte del feedback
- Lugano
- ricerca
- Weiterbildung lugano