Feedback: Überschätzen Führungskräfte die Klarheit ihrer Botschaft?
Nach einem Gespräch hält eine Führungskraft eine Erwartung mitunter für klar ausgesprochen, während beim Mitarbeitenden lediglich eine allgemeine Beurteilung ankommt. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich prüfen, ob ein Feedback ein Arbeitskriterium vermittelt hat und nicht bloss eine Absicht, die nur der gebenden Person bekannt ist?
Was die Literatur belegt
Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky und Victoria Husted Medvec (1998, Journal of Personality and Social Psychology) zeigen, dass Menschen überschätzen, wie gut andere ihre inneren Zustände erkennen können. Diese «Transparenzillusion» betrifft unter anderem Situationen, in denen Personen glauben, ihre Gefühle seien deutlicher sichtbar, als Beobachtende sie tatsächlich wahrnehmen. Die Studie untersucht keine Feedbackgespräche, legt aber nahe, zwischen dem Erleben der sprechenden Person und dem tatsächlich Beobachtbaren zu unterscheiden.
Das Wissen, das eine Botschaft scheinbar offensichtlich macht
Colin Camerer, George Loewenstein und Martin Weber (1989, Journal of Political Economy) untersuchen eine weitere Schwierigkeit: Wer über eine Information verfügt, kann dieses Wissen nur schwer ausblenden, wenn es darum geht, das Urteil weniger informierter Personen vorherzusagen. Ihre ökonomischen Experimente dokumentieren diesen «Fluch des Wissens». Auf Feedback übertragen ergibt sich daraus eine Hypothese: Eine Führungskraft, die den erwarteten Standard kennt, könnte glauben, eine Formulierung wie «Arbeiten Sie sorgfältiger» reiche aus, um ihn zu vermitteln.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass ein längeres Feedback zwangsläufig klarer sei. Diese Arbeiten vergleichen jedoch weder die Dauer von Führungsgesprächen noch die Wirksamkeit unterschiedlicher Formulierungen. Sinnvoller erscheint es, das Kriterium beobachtbar zu machen und das Verständnis zu prüfen: Mehr Erklärungen gewährleisten noch keine gemeinsam verstandene Erwartung. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was sich aus den Daten nicht ableiten lässt
Beide Artikel beruhen auf experimentellen Situationen, die sich von alltäglichen hierarchischen Beziehungen unterscheiden; sie belegen nicht, wie häufig solche Diskrepanzen in Luganeser Unternehmen auftreten. In der Praxis lässt sich aus einem zustimmenden Nicken allein nicht erkennen, ob Verständnis, Einverständnis oder Vorsicht gegenüber der vorgesetzten Person dahintersteht. Eine Wiedergabe in eigenen Worten liefert zusätzliche Informationen, beweist aber nicht, dass die verlangte Veränderung umsetzbar oder dauerhaft sein wird.
Eine überprüfbare Praxis in Lugano
Im Rahmen des SHR-Programms «L'art du feedback» lässt sich Führungskräften einer Bank, eines Modeunternehmens, einer Handelsfirma oder eines italienischsprachigen Familien-KMU in Lugano eine Übung vorschlagen: Vor jedem für den Versuch ausgewählten Gespräch werden ein erwartetes Verhalten und das Kriterium, an dem es erkennbar ist, schriftlich festgehalten. Während zweier Wochen werden die Mitarbeitenden zum Gesprächsabschluss gebeten, die erwartete Handlung und dieses Kriterium in ihrer Arbeitssprache mit eigenen Worten wiederzugeben; anschliessend wird die Antwort mit der vorbereiteten Notiz verglichen. Gemessen wird der Anteil der Gespräche, in denen beide Elemente vor einer weiteren Erläuterung korrekt wiedergegeben werden; eine anonymisierte Dokumentation ohne Kundendaten macht die Prüfung nachvollziehbar. Das Ergebnis zeigt das unmittelbare Verständnis der Botschaft, nicht das Einverständnis der Mitarbeitenden oder ihre künftige Leistung. Weiterführend: entdecken Sie die Die Kunst des Feedbacks-Weiterbildung in Lugano, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Die Kunst des Feedbacks in Lugano
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