Feedback : le manager surestime-t-il la clarté de son message ?
Après un entretien, le responsable considère parfois qu'une attente a été clairement exprimée, alors que le collaborateur n'en retient qu'une appréciation générale. La question managériale est précise : comment vérifier qu'un feedback a transmis un critère de travail, plutôt qu'une intention que seul son auteur connaît ?
Ce que la littérature établit
Thomas Gilovich, Kenneth Savitsky et Victoria Husted Medvec (1998, Journal of Personality and Social Psychology) montrent que les personnes surestiment la capacité d'autrui à percevoir leurs états internes. Cette « illusion de transparence » concerne notamment des situations où elles pensent laisser paraître davantage leurs émotions que les observateurs ne les détectent réellement. L'étude ne porte pas sur les entretiens de feedback, mais elle invite à distinguer ce que l'émetteur éprouve de ce que son interlocuteur peut effectivement observer.
Le savoir qui rend le message faussement évident
Colin Camerer, George Loewenstein et Martin Weber (1989, Journal of Political Economy) étudient une autre difficulté : lorsqu'une personne dispose d'une information, elle peine à faire abstraction de ce savoir pour anticiper le jugement de personnes moins informées. Leurs expériences économiques documentent cette « malédiction du savoir ». Appliqué au feedback, ce mécanisme suggère une hypothèse : un responsable qui connaît le standard attendu peut croire qu'une formule comme « soyez plus rigoureux » suffit à le communiquer.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un feedback plus long serait nécessairement plus clair. Ces travaux ne comparent ni la longueur des entretiens managériaux ni l'efficacité de différentes formulations. La piste raisonnable consiste plutôt à rendre le critère observable et à vérifier sa compréhension : multiplier les explications ne garantit pas que l'attente soit partagée. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de conclure
Les deux articles reposent sur des situations expérimentales distinctes de la relation hiérarchique quotidienne ; ils n'établissent pas la fréquence de ces décalages dans les entreprises luganaises. En pratique, un acquiescement ne permet pas, à lui seul, de distinguer compréhension, accord et prudence face au supérieur. Une reformulation apporte une information supplémentaire, sans prouver que le changement demandé sera réalisable ou durable.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le cadre du programme « L'art du feedback » de SHR, un exercice peut être proposé aux responsables d'une banque, d'une entreprise de mode, d'une société de négoce ou d'une PME familiale italophone à Lugano : avant chaque entretien retenu pour l'essai, écrire un comportement attendu et le critère permettant de le reconnaître. Pendant deux semaines, terminer ces entretiens en demandant au collaborateur, dans sa langue de travail, de reformuler l'action attendue et ce critère, puis comparer sa réponse à la note préparée. Mesurer la proportion d'entretiens où les deux éléments sont correctement restitués avant toute clarification, en conservant une trace anonymisée et sans données clients, rend le contrôle vérifiable. Ce résultat renseigne sur la compréhension immédiate du message, non sur l'adhésion du collaborateur ni sur sa performance future. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Lugano
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