Feedback : le collaborateur a-t-il l'occasion de mettre en pratique ?
L'entretien se termine par un accord sur ce qui doit changer ; le travail reprend parfois sans permettre aucun essai. La question managériale est précise : comment distinguer un feedback non suivi d'un feedback que l'organisation ne donne pas l'occasion d'appliquer ?
Ce que la littérature établit
John Hattie et Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) présentent le feedback comme une information susceptible de réduire l'écart entre une situation actuelle et un objectif d'apprentissage. Leur synthèse distingue notamment les informations portant sur la tâche, les processus et l'autorégulation. Elle invite à examiner ce que le destinataire peut faire de l'information, plutôt qu'à considérer sa transmission comme un apprentissage accompli.
Le transfert dépend aussi du travail disponible
Timothy T. Baldwin et J. Kevin Ford (1988, Personnel Psychology) examinent les conditions du transfert des acquis de formation vers le travail. Leur revue et leur modèle accordent une place à l'environnement professionnel, notamment au soutien et aux occasions d'utiliser les compétences apprises. Appliqué avec prudence au feedback managérial, ce cadre conduit à une hypothèse : une correction comprise peut rester sans effet observable si aucune situation ne permet de l'essayer.
La conclusion trop rapide
L'absence de changement ne permet donc pas, à elle seule, de diagnostiquer une résistance du collaborateur. Mais la conclusion inverse serait également excessive : donner une occasion d'essayer ne garantit ni la pertinence du feedback ni son appropriation. Il faut distinguer la compréhension de la demande, la possibilité de l'appliquer et la qualité de l'exécution. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces travaux ne démontrent pas
La première synthèse porte sur l'apprentissage en contexte éducatif ; la seconde concerne le transfert de formation, et non directement les entretiens de feedback. Elles ne démontrent pas qu'une occasion de mise en pratique organisée après un entretien améliore nécessairement la performance dans une entreprise bâloise. Dans les activités réglementées, un essai doit en outre respecter les procédures, les habilitations et les exigences de sécurité : l'occasion pertinente peut être une simulation plutôt qu'une intervention sur une opération réelle.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans le programme « L'art du feedback » de SHR, un exercice possible consiste à associer chaque ajustement convenu à une occasion d'essai autorisée : revue documentaire en pharma ou en sciences de la vie, préparation d'une passation dans la logistique rhénane, ou revue de protocole dans une équipe de R&D internationale. Pendant un mois, consigner l'ajustement demandé, l'occasion prévue, sa réalisation effective et une trace du travail permettant d'examiner le changement. Calculer ensuite la proportion d'ajustements convenus pour lesquels une occasion d'essai a effectivement eu lieu, en séparant les occasions non offertes des occasions offertes mais non utilisées. Ce taux ne mesure pas l'efficacité du feedback ; il vérifie si l'organisation a rendu son application possible avant d'en attribuer l'absence au collaborateur. Pour aller plus loin : découvrez la formation L'art du feedback à Bâle dans le canton de Bâle-Ville, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : L'art du feedback à Bâle
- l'art du feedback
- Bâle
- recherche
- formation bâle