Feedback: Haben Mitarbeitende Gelegenheit zur Umsetzung?
Das Gespräch endet mit einer Vereinbarung darüber, was sich ändern soll; im Arbeitsalltag ergibt sich jedoch manchmal keine Gelegenheit für einen Versuch. Die Führungsfrage ist konkret: Wie lässt sich ungenutztes Feedback von Feedback unterscheiden, für dessen Umsetzung die Organisation keine Gelegenheit bietet?
Was die Literatur belegt
John Hattie und Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) beschreiben Feedback als Information, die dazu beitragen kann, die Lücke zwischen einem aktuellen Zustand und einem Lernziel zu verringern. Ihre Übersicht unterscheidet unter anderem Informationen zur Aufgabe, zu Prozessen und zur Selbstregulation. Sie legt nahe, zu prüfen, was die empfangende Person mit der Information tun kann, statt deren Übermittlung bereits als abgeschlossenen Lernprozess zu betrachten.
Transfer hängt auch von der verfügbaren Arbeit ab
Timothy T. Baldwin und J. Kevin Ford (1988, Personnel Psychology) untersuchen die Bedingungen für den Transfer von Weiterbildungsinhalten in die Arbeit. Ihre Übersicht und ihr Modell berücksichtigen das Arbeitsumfeld, insbesondere Unterstützung und Gelegenheiten, erworbene Fähigkeiten einzusetzen. Vorsichtig auf Führungsfeedback übertragen, ergibt sich daraus eine Hypothese: Eine verstandene Korrektur kann ohne beobachtbare Wirkung bleiben, wenn keine Situation ihre Erprobung ermöglicht.
Der vorschnelle Schluss
Ausbleibende Veränderung reicht deshalb allein nicht aus, um auf Widerstand der betreffenden Person zu schliessen. Doch auch der umgekehrte Schluss wäre überzogen: Eine Gelegenheit zur Erprobung garantiert weder die Angemessenheit des Feedbacks noch dessen Übernahme. Das Verständnis der Anforderung, die Möglichkeit zur Umsetzung und die Qualität der Ausführung müssen auseinandergehalten werden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was diese Arbeiten nicht nachweisen
Die erste Übersicht behandelt Lernen im Bildungskontext; die zweite befasst sich mit Weiterbildungstransfer, nicht unmittelbar mit Feedbackgesprächen. Sie belegen nicht, dass eine nach einem Gespräch organisierte Erprobungsmöglichkeit die Leistung in einem Basler Unternehmen zwangsläufig verbessert. In regulierten Tätigkeiten muss ein Versuch zudem Verfahren, Berechtigungen und Sicherheitsanforderungen einhalten: Eine geeignete Gelegenheit kann eine Simulation statt eines Eingriffs in einen realen Betriebsablauf sein.
Eine überprüfbare Praxis in Basel
Im SHR-Programm « L'art du feedback » könnte eine Übung darin bestehen, jede vereinbarte Anpassung mit einer zulässigen Erprobungsmöglichkeit zu verbinden: einer Dokumentenprüfung in Pharma oder Life Sciences, der Vorbereitung einer Übergabe in der Rheinlogistik oder einer Protokollprüfung in einem internationalen F&E-Team. Während eines Monats werden die gewünschte Anpassung, die geplante Gelegenheit, deren tatsächliche Durchführung und ein Arbeitsnachweis festgehalten, anhand dessen sich die Veränderung prüfen lässt. Anschliessend wird der Anteil der vereinbarten Anpassungen berechnet, für die tatsächlich eine Erprobungsmöglichkeit stattgefunden hat; nicht angebotene Gelegenheiten werden dabei von angebotenen, aber ungenutzten unterschieden. Diese Quote misst nicht die Wirksamkeit des Feedbacks, sondern prüft, ob die Organisation dessen Umsetzung ermöglicht hat, bevor sie das Ausbleiben der betreffenden Person zuschreibt. Weiterführend: entdecken Sie die Die Kunst des Feedbacks-Weiterbildung in Basel im Kanton Basel-Stadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Die Kunst des Feedbacks in Basel
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