Feedback: il collaboratore ha l'occasione di metterlo in pratica?
Il colloquio termina con un accordo su ciò che deve cambiare; talvolta, però, il lavoro riprende senza consentire alcun tentativo. La domanda manageriale è precisa: come distinguere un feedback non seguito da un feedback che l'organizzazione non permette di applicare?
Che cosa stabilisce la letteratura
John Hattie e Helen Timperley (2007, Review of Educational Research) presentano il feedback come un'informazione che può contribuire a ridurre la distanza tra una situazione attuale e un obiettivo di apprendimento. La loro sintesi distingue, in particolare, le informazioni relative al compito, ai processi e all'autoregolazione. Invita a esaminare ciò che il destinatario può fare dell'informazione, anziché considerare la sua trasmissione come un apprendimento già compiuto.
Il trasferimento dipende anche dal lavoro disponibile
Timothy T. Baldwin e J. Kevin Ford (1988, Personnel Psychology) esaminano le condizioni del trasferimento degli apprendimenti dalla formazione al lavoro. La loro rassegna e il loro modello attribuiscono un ruolo all'ambiente professionale, in particolare al sostegno e alle occasioni di utilizzare le competenze apprese. Applicato con prudenza al feedback manageriale, questo quadro suggerisce un'ipotesi: una correzione compresa può restare priva di effetti osservabili se nessuna situazione consente di sperimentarla.
La conclusione troppo rapida
L'assenza di cambiamento non basta quindi, da sola, a diagnosticare una resistenza del collaboratore. Ma anche la conclusione opposta sarebbe eccessiva: offrire un'occasione di provare non garantisce né la pertinenza del feedback né la sua effettiva adozione. Occorre distinguere la comprensione della richiesta, la possibilità di applicarla e la qualità dell'esecuzione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa questi lavori non dimostrano
La prima sintesi riguarda l'apprendimento in contesti educativi; la seconda concerne il trasferimento della formazione, non direttamente i colloqui di feedback. Non dimostrano che organizzare un'occasione di applicazione dopo un colloquio migliori necessariamente la prestazione in un'impresa basilese. Nelle attività regolamentate, un tentativo deve inoltre rispettare procedure, autorizzazioni e requisiti di sicurezza: l'occasione appropriata può essere una simulazione anziché un intervento su un'operazione reale.
Una verifica pratica a Basilea
Nel programma « L'art du feedback » di SHR, un possibile esercizio consiste nell'associare ogni modifica concordata a un'occasione autorizzata per sperimentarla: una revisione documentale nel settore farmaceutico o nelle scienze della vita, la preparazione di un passaggio di consegne nella logistica renana oppure una revisione di protocollo in un team internazionale di R&S. Per un mese, registrare la modifica richiesta, l'occasione prevista, il suo effettivo svolgimento e una traccia del lavoro che permetta di esaminare il cambiamento. Calcolare poi la proporzione delle modifiche concordate per le quali si è effettivamente presentata un'occasione di prova, distinguendo le occasioni non offerte da quelle offerte ma non utilizzate. Questo tasso non misura l'efficacia del feedback: verifica se l'organizzazione ne ha reso possibile l'applicazione prima di attribuirne l'assenza al collaboratore. Per approfondire: scoprite la formazione L'arte del feedback a Basilea nel cantone di Basilea Città, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: L'arte del feedback in Basilea
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