Évaluer une décision : ce que le résultat ne suffit pas à établir
Dans une banque, une entreprise de mode ou une société de négoce, le résultat devient facilement le verdict sur la décision. La question managériale est plus précise : comment évaluer la qualité d'un choix sans laisser son issue réécrire les raisons qui le justifiaient ?
Ce que la littérature établit
Jonathan Baron et John C. Hershey (1988, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré expérimentalement que connaître l'issue d'une décision influence l'évaluation de sa qualité, même lorsque les informations disponibles au moment du choix sont identiques. Une issue favorable conduit ainsi à mieux juger une décision que ne le fait une issue défavorable. Ce biais de résultat fragilise les évaluations managériales qui traitent la réussite comme une preuve suffisante de bon jugement.
Le mécanisme qui reconstruit le passé
Baruch Fischhoff (1975, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) a montré que connaître une issue modifie rétrospectivement la probabilité qu'on lui attribue. Les participants n'identifient pas pleinement l'influence de cette connaissance sur leur jugement. Ce biais rétrospectif complique le retour d'expérience : ce qui était incertain au départ paraît plus prévisible une fois survenu.
La conclusion trop rapide
On pourrait en conclure qu'il faut évaluer les décisions sans tenir compte de leurs conséquences. Ce serait confondre deux questions : la solidité du raisonnement initial et ce que les résultats permettent d'apprendre. Le résultat reste indispensable, mais il doit être confronté aux attentes formulées avant la décision, plutôt qu'à une explication reconstruite après coup. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas de promettre
Ces expériences établissent des effets dans des tâches encadrées ; elles ne mesurent pas directement leur ampleur dans les entreprises luganaises. Elles ne démontrent pas non plus qu'un journal de décision améliore, à lui seul, la performance économique. Consigner les raisons d'un choix fournit une trace vérifiable, non une garantie contre les erreurs ou les justifications de convenance.
Une implication pratique, vérifiable à Lugano
Dans le cadre du programme « Prise de décision » de SHR, un exercice possible consiste à documenter avant engagement une catégorie de choix récurrents : crédit bancaire, assortiment de mode, achat de négoce ou investissement d'une PME familiale italophone. Une fiche datée, rédigée en italien si c'est la langue de travail, indique les options, les informations disponibles, le résultat attendu et la date de réexamen. Lors du réexamen, le responsable évalue d'abord le raisonnement à partir de cette fiche, si possible sans connaître encore le résultat, puis confronte son appréciation à l'issue observée. La mesure est la proportion de décisions examinées disposant d'une fiche antérieure à l'engagement et d'attentes explicitement comparées au résultat ; elle vérifie une discipline de revue, pas un gain de performance. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Lugano, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Lugano
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