Demander conseil affaiblit-il la crédibilité du manager ?
Un responsable qui sollicite un avis expose une limite de son savoir, mais reconnaît aussi l'expertise de son interlocuteur. La question managériale est précise : demander conseil avant de décider affaiblit-il la compétence qu'on lui attribue ?
Ce que la littérature établit
Alison Wood Brooks, Francesca Gino et Maurice E. Schweitzer (2015, Management Science) montrent, dans une série d'expériences, que demander conseil peut augmenter la compétence perçue de la personne qui le sollicite. Cet effet apparaît notamment lorsque la tâche est difficile et que l'interlocuteur est personnellement sollicité dans un domaine où il se considère comme compétent. La demande n'est donc pas nécessairement reçue comme un aveu d'incapacité : elle peut valoriser le jugement du destinataire.
Solliciter un avis ne signifie pas l'utiliser
Silvia Bonaccio et Reeshad S. Dalal (2006, Organizational Behavior and Human Decision Processes) distinguent, dans leur revue de littérature, les conditions de recours au conseil et celles de son utilisation dans la décision. Les travaux examinés décrivent notamment la tendance des décideurs à accorder davantage de poids à leur propre jugement qu'à celui de leurs conseillers. Obtenir un avis, paraître compétent et améliorer une décision sont ainsi trois résultats différents.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'un manager devrait demander conseil plus souvent pour renforcer sa crédibilité. Les résultats ne justifient pas cette prescription générale : la difficulté de la tâche et l'expertise attribuée à l'interlocuteur comptent. Une demande pertinente porte sur une incertitude réelle et un apport identifiable, plutôt que sur une sollicitation de pure forme. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Les expériences sur la compétence perçue ne démontrent pas qu'une succession de demandes améliore durablement la confiance dans un responsable. La synthèse sur l'utilisation des conseils ne constitue pas non plus une évaluation d'un programme de formation à la communication. Dans une organisation, la relation hiérarchique, l'histoire des échanges et la responsabilité finale de la décision restent à examiner.
Une implication pratique, vérifiable à Sion
Dans un atelier du programme « Communication » de SHR à Sion, un test pourrait utiliser des situations fictives adaptées à l'énergie hydraulique, à la santé, à la viticulture et au tourisme alpin. Pour chaque situation, répartir aléatoirement deux versions entre les participants : un manager formule une proposition provisoire ; dans l'autre version, il ajoute une demande de conseil adressée à une personne explicitement compétente sur le sujet. Recueillir anonymement une note de compétence perçue, de 1 à 5, puis comparer les moyennes des deux versions séparément pour chaque situation. Cet écart fournirait un repère local sur la réception du message, non une preuve d'amélioration des décisions ou de la confiance au travail. Pour aller plus loin : découvrez la formation Communication à Sion dans le canton du Valais, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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