Conduite du changement : que signifie le silence sur les erreurs ?
Pendant un changement, les tableaux de bord recensent les incidents connus, rarement les difficultés que personne n'ose mentionner. La question managériale est précise : comment rendre les erreurs discutables assez tôt pour corriger le déploiement ?
Ce que la littérature établit
Amy C. Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) met en évidence une association entre la sécurité psychologique d'une équipe et ses comportements d'apprentissage. Cette sécurité désigne la conviction partagée que l'équipe permet de prendre des risques interpersonnels, notamment reconnaître une erreur ou demander de l'aide. Pour la conduite du changement, ces résultats invitent à examiner les conditions de remontée des difficultés, plutôt qu'à interpréter leur absence apparente comme un succès.
Le statut peut retenir la parole
Ingrid M. Nembhard et Amy C. Edmondson (2006, Journal of Organizational Behavior) étudient des équipes de soins et relient l'inclusivité du responsable à la sécurité psychologique et à l'engagement dans les efforts d'amélioration. Leurs résultats suggèrent aussi que cette inclusivité atténue les différences de sécurité psychologique associées au statut professionnel. Inviter explicitement les contributions et leur manifester de l'intérêt importe donc particulièrement lorsque toutes les voix n'ont pas le même poids.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu'il suffit d'encourager chacun à parler pour réussir une transformation. Ces travaux ne démontrent ni cette suffisance ni l'inutilité des exigences de qualité : pouvoir signaler une erreur ne dispense pas de la traiter. Une hausse des signalements peut correspondre à une parole moins risquée, à davantage de problèmes, ou aux deux ; le chiffre seul ne tranche pas. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de promettre
Ces études de terrain ne constituent pas une démonstration expérimentale de l'effet d'un dispositif de signalement pendant une transformation. Les associations observées dans des équipes de travail et de soins ne garantissent pas le même résultat dans une entreprise agroalimentaire ou un service universitaire. En pratique, compter les remontées sans examiner leur traitement risque de récompenser la collecte d'informations plutôt que l'apprentissage.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Dans le cadre du programme « Conduite du changement » de SHR, un exercice possible serait de suivre un déploiement dans une entreprise agroalimentaire, une équipe industrielle bilingue ou un service du pôle universitaire fribourgeois. Pendant une période pilote de quatre semaines, consigner les difficultés signalées en français ou en allemand, leur date, le responsable du traitement et la réponse apportée. La mesure proposée est la proportion de signalements ayant reçu, dans les sept jours, un retour documenté précisant l'action décidée ou la raison de ne pas agir. Ce délai est une convention de pilotage, non un seuil scientifique ; la vérification porte sur les traces du registre, sans assimiler cet indicateur à une mesure de la sécurité psychologique. Pour aller plus loin : découvrez la formation Conduite du changement à Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Conduite du changement à Fribourg
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