Einen Fehler melden: Was die Reaktion der Führungskraft verändern kann
Wie kann eine Führungskraft auf einen gemeldeten Fehler reagieren, ohne weitere Meldungen zu erschweren oder den Qualitätsanspruch zu senken? Für das Programm «Emotionale Intelligenz» von SHR — Swiss Human Resources lässt sich damit der Umgang mit Emotionen anhand einer konkreten Arbeitssituation behandeln, statt am Ideal ständiger Gelassenheit auszurichten.
Was die Forschung belegt
James J. Gross und Oliver P. John (2003, Journal of Personality and Social Psychology) unterscheiden zwischen kognitiver Neubewertung, die die Interpretation einer Situation verändert, und Ausdrucksunterdrückung, bei der die sichtbaren Zeichen einer Emotion gehemmt werden. In ihren Studien geht die gewohnheitsmässige Neubewertung mit günstigeren zwischenmenschlichen Beziehungen und höherem Wohlbefinden einher als die gewohnheitsmässige Ausdrucksunterdrückung. Daraus folgt jedoch nicht, dass eine äusserlich ungerührte Führungskraft Fehlermeldungen zwangsläufig erschwert.
Der kollektive Mechanismus: Probleme ohne persönliche Gefährdung ansprechen
Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) beobachtet in Teams eines Produktionsunternehmens einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten. Psychologische Sicherheit bezeichnet die gemeinsame Überzeugung, dass zwischenmenschliche Risiken im Team eingegangen werden können, etwa beim Eingestehen eines Fehlers oder beim Bitten um Hilfe. Die Verbindung zur Emotionsregulation legt eine Führungshypothese nahe: Die Reaktion auf eine Meldung könnte mitbestimmen, welche zwischenmenschlichen Nachteile Mitarbeitende beim Ansprechen eines Problems erwarten.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass eine wohlwollende Reaktion genügt, damit Fehler früher gemeldet werden. Diese Arbeiten belegen weder diesen konkreten Kausalzusammenhang noch die Wirksamkeit einer bestimmten Antwortformel. Eine Meldung ohne vorschnelles Urteil aufzunehmen, ist mit der sofortigen Absicherung der Produktion, der Ursachenanalyse und der späteren Klärung von Verantwortlichkeiten vereinbar. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht versprechen können
Die Ergebnisse zu gewohnheitsmässiger Emotionsregulation sind keine Interventionsstudie mit Produktionsverantwortlichen. Auch die Untersuchung der Produktionsteams isoliert den Einfluss der Führungsreaktion nicht von jenem der Verfahren, Ressourcen oder Teamgeschichte. Mehr Meldungen können zudem für einen offeneren Austausch, mehr Fehler oder beides stehen: Ihre reine Anzahl reicht deshalb als Kennzahl nicht aus.
Eine überprüfbare Praxis in Neuchâtel
In einem Betrieb für Mikrotechnik, Uhrenfertigung oder Präzisionsmikroelektronik in Neuchâtel könnte eine Anwendung des Programms darin bestehen, eine gemeinsame Reaktion auf Meldungen zu vereinbaren: für den Hinweis danken, beobachtbare Fakten erfragen und den nächsten Schritt zur Absicherung benennen. Während einer Referenzphase und einer anschliessenden, gleich langen Erprobungsphase werden für jeden Fehler der angegebene Entdeckungszeitpunkt und der Zeitpunkt der Meldung an die Führungskraft erfasst, ohne bestehende Qualitätsverfahren zu verzögern. Verglichen wird die mediane Meldeverzögerung zwischen beiden Phasen, getrennt nach Kritikalität und unter Dokumentation von Änderungen der Arbeitsbelastung oder der Verfahren. Eine Verkürzung wäre ein lokal zu prüfendes Signal, kein Beweis dafür, dass emotionale Intelligenz allein die Ursache ist. Weiterführend: entdecken Sie die Emotionale Intelligenz-Weiterbildung in Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Emotionale Intelligenz in Neuenburg
- emotionale intelligenz
- Neuenburg
- forschung
- Weiterbildung neuenburg