Cambiare priorità: quale costo per il lavoro in corso?
Nel programma « Management complexe » di SHR — Swiss Human Resources, i cambiamenti di priorità pongono una questione concreta di coordinamento. Quando un'urgenza giustifica l'interruzione del lavoro in corso, e quale costo di transizione deve considerare il responsabile?
Che cosa stabilisce la letteratura
Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostra, attraverso esperimenti, che una parte dell'attenzione può rimanere legata al compito precedente e influire sulla prestazione in quello successivo. Questo «residuo attentivo» aiuta a comprendere, in particolare, la difficoltà di lasciare un lavoro incompiuto. Riassegnare una persona non significa quindi che tutta la sua attenzione diventi immediatamente disponibile.
Un secondo meccanismo: riconfigurare l'attività
Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer e Jeffrey E. Evans (2001, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) evidenziano costi temporali nell'alternanza tra compiti sperimentali. I loro risultati sostengono un modello che distingue il cambiamento di obiettivo dall'attivazione delle regole necessarie al nuovo compito. Questo meccanismo non coincide con il residuo attentivo: riprendere un'attività richiede anche di riattivare le regole che consentono di eseguirla.
La conclusione troppo rapida
Sarebbe allettante dedurne che un buon responsabile debba sempre proteggere i propri team da qualsiasi interruzione. Questi studi non confrontano il costo cognitivo di un'interruzione con il costo industriale, normativo o clinico di una risposta tardiva. La questione non è quindi eliminare i cambiamenti di priorità, ma riservare le interruzioni immediate alle situazioni la cui rilevanza le giustifica. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
Che cosa i dati non permettono di quantificare
Questi esperimenti non forniscono un prezzo universale, in minuti o in franchi, per ogni cambiamento di priorità. Non riproducono neppure l'insieme dei vincoli di un'organizzazione farmaceutica o di una catena logistica. Contare le interruzioni è un punto di partenza, ma non ne misura né la necessità né l'effetto specifico sulla qualità del lavoro.
Una verifica pratica a Basilea
Nell'ecosistema basilese della farmaceutica e delle scienze della vita, un team che collega R&S internazionale e logistica renana potrebbe sperimentare una regola: ogni riassegnazione non urgente è preceduta da una nota sullo stato del lavoro sospeso e sulla prossima azione necessaria per riprenderlo. Durante un periodo pilota di quattro settimane, registrare il motivo di ogni riassegnazione e misurare il tempo tra il ritorno previsto al lavoro sospeso e la prima azione sostanziale con marcatura temporale, definita in anticipo. Confrontare la mediana di questo intervallo con quella di un periodo di riferimento della stessa durata, distinguendo i tipi di compito e monitorando le scadenze critiche non rispettate, fornirebbe un indicatore verificabile, non una prova causale. Questa verifica offre un esercizio concreto per il programma « Management complexe » di SHR, senza ritardare le segnalazioni relative alla sicurezza o alla conformità. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Basilea, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In Bildern: Management complesso in Basilea
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