Prioritäten ändern: Was kostet das die laufende Arbeit?

Im Programm « Management complexe » von SHR — Swiss Human Resources werfen Prioritätswechsel eine konkrete Koordinationsfrage auf. Wann rechtfertigt ein dringendes Anliegen die Unterbrechung laufender Arbeit, und welche Wechselkosten sollte die Führungskraft berücksichtigen?

Was die Literatur belegt

Sophie Leroy (2009, Organizational Behavior and Human Decision Processes) zeigt in Experimenten, dass ein Teil der Aufmerksamkeit bei einer vorherigen Aufgabe verbleiben und die Leistung bei der nächsten beeinträchtigen kann. Dieser «Aufmerksamkeitsrückstand» erklärt insbesondere, weshalb es schwerfallen kann, sich von unerledigter Arbeit zu lösen. Eine Person einer neuen Aufgabe zuzuweisen, bedeutet daher nicht, dass ihre gesamte Aufmerksamkeit sofort verfügbar ist.

Ein zweiter Mechanismus: die Tätigkeit neu einstellen

Joshua S. Rubinstein, David E. Meyer und Jeffrey E. Evans (2001, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) weisen beim Wechsel zwischen experimentellen Aufgaben zeitliche Kosten nach. Ihre Ergebnisse stützen ein Modell, das zwischen dem Wechsel des Ziels und der Aktivierung der für die neue Aufgabe erforderlichen Regeln unterscheidet. Dieser Mechanismus ist nicht mit dem Aufmerksamkeitsrückstand identisch: Eine Tätigkeit wieder aufzunehmen, erfordert auch, die Regeln für ihre Ausführung erneut zu aktivieren.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man vorschnell ableiten, dass gute Führungskräfte ihre Teams grundsätzlich vor jeder Unterbrechung schützen sollten. Diese Studien vergleichen die kognitiven Kosten einer Unterbrechung jedoch nicht mit den industriellen, regulatorischen oder klinischen Kosten einer verspäteten Reaktion. Es geht deshalb nicht darum, Prioritätswechsel abzuschaffen, sondern unmittelbare Unterbrechungen auf Situationen zu beschränken, deren Tragweite sie rechtfertigt. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht beziffern können

Diese Experimente liefern keinen allgemeingültigen Preis in Minuten oder Franken für jeden Prioritätswechsel. Sie bilden auch nicht sämtliche Rahmenbedingungen eines Pharmaunternehmens oder einer Lieferkette ab. Unterbrechungen zu zählen, ist ein Ausgangspunkt, misst aber weder ihre Notwendigkeit noch ihren eigenständigen Einfluss auf die Arbeitsqualität.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Im Basler Pharma- und Life-Sciences-Umfeld könnte ein Team an der Schnittstelle zwischen internationaler F&E und Rheinlogistik folgende Regel testen: Vor jedem nicht dringlichen Aufgabenwechsel hält eine kurze Notiz den Stand der unterbrochenen Arbeit und den nächsten Schritt zur Wiederaufnahme fest. Während einer vierwöchigen Pilotphase werden der Grund jedes Wechsels und die Zeit zwischen der geplanten Rückkehr zur Aufgabe und der ersten vorab definierten, substanziellen Handlung mit Zeitstempel erfasst. Der Vergleich des Medianwerts mit dem einer gleich langen Referenzperiode, getrennt nach Aufgabentypen und unter Beobachtung verpasster kritischer Termine, ergäbe einen überprüfbaren Indikator, keinen Kausalnachweis. Diese Überprüfung bietet eine konkrete Übung für das SHR-Programm « Management complexe », ohne Sicherheits- oder Compliance-Meldungen zu verzögern. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Basel, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Basel

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