Gegenwart und Zukunft abwägen: Was Dringlichkeit allein nicht rechtfertigt
Eine nachhaltige Verbesserung finanzieren oder eine unmittelbar verfügbare Ressource bewahren: Diese Abwägung prägt viele Führungsentscheidungen. Die entscheidende Frage lautet: Wie lässt sich eine begründete kurzfristige Priorität von einer Präferenz unterscheiden, die sich allein durch das Näherrücken der Gegenwart verändert?
Was die Literatur belegt
Shane Frederick, George Loewenstein und Ted O’Donoghue (2002, Journal of Economic Literature) zeigen in ihrem Übersichtsartikel, dass sich intertemporale Entscheidungen nicht durch eine einzige, stabile Präferenz für die Gegenwart erklären lassen. Auch Unsicherheit, Konsumbeschränkungen und die Darstellung der Folgen tragen zu den beobachteten Abwägungen bei. Eine Entscheidung zugunsten der kurzen Frist reicht deshalb allein nicht aus, um einer Führungskraft Ungeduld zuzuschreiben.
Wenn zeitliche Nähe die Präferenz verändert
Richard Thaler (1981, Economics Letters) berichtet experimentelle Ergebnisse, die mit einem konstanten Diskontsatz unvereinbar sind, insbesondere bei unterschiedlichen Zeitabständen und Geldbeträgen. Diese Ergebnisse verdeutlichen einen Mechanismus zeitlicher Inkonsistenz: Ein grösserer, späterer Nutzen kann bevorzugt werden, solange beide Optionen weit entfernt sind, und seinen Vorrang verlieren, sobald der konkurrierende Nutzen unmittelbar verfügbar wird. Für Führungskräfte verdient dieser Präferenzwechsel Aufmerksamkeit, nicht allein das Vorhandensein einer Wartezeit.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, dass eine gute Entscheidung stets die lange Frist bevorzugt. Das würde Konsistenz mit Geduld verwechseln: Ein Liquiditätsengpass, eine regulatorische Frist oder eine verfallende Gelegenheit können eine unmittelbare Priorität rechtfertigen. Die notwendige Disziplin besteht darin, Veränderungen der Situation ausdrücklich festzuhalten, bevor ein Kurswechsel einer besseren Analyse zugeschrieben wird. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was die Daten nicht entscheiden können
Die untersuchten monetären Entscheidungen bilden die Komplexität organisationaler Investitionen nicht vollständig ab, deren Nutzen kollektiv, unsicher und schwer vergleichbar sein kann. Der Übersichtsartikel betont zudem die Schwierigkeiten bei der Interpretation von Messungen zeitlicher Präferenzen. Diese Arbeiten liefern daher weder einen allgemeingültigen Diskontsatz für Führungsentscheidungen noch den Beweis, dass eine bestimmte Abwägung falsch ist.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
In Lausanne könnte ein Medtech-Unternehmen, eine Hochschule, eine internationale Sportorganisation oder ein Scale-up im Genferseeraum dasselbe Vorgehen für Abwägungen zwischen unmittelbarem Gewinn und späterem Nutzen anwenden. Im SHR-Programm «Entscheidungsfindung» würde die vorgeschlagene Übung darin bestehen, die ursprüngliche Wahl, Fristen, erwarteten Folgen und Bedingungen für eine Revision festzuhalten und diese Dokumentation bei näher rückender Frist erneut zu prüfen. Die Kennzahl wäre der Anteil revidierter Entscheidungen, bei denen keine Veränderung der Rahmenbedingungen, Informationen oder erwarteten Folgen dokumentiert ist. Sie würde auf prüfenswerte Abwägungen hinweisen, wäre aber weder ein Beweis für eine Verzerrung noch ein Leistungsmass. Weiterführend: entdecken Sie die Entscheidungsfindung-Weiterbildung in Lausanne, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Entscheidungsfindung in Lausanne
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