À Zurich, clarifier les rôles suffit-il face aux priorités contradictoires ?
Dans les services financiers, l’assurance, la tech et les sièges européens de groupes internationaux à Zurich, un collaborateur peut recevoir des demandes de plusieurs responsables. La question utile est précise : clarifier son rôle suffit-il à réduire les difficultés, ou faut-il aussi définir qui arbitre les priorités contradictoires ?
Ce que la littérature établit
John R. Rizzo, Robert J. House et Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) distinguent l’ambiguïté de rôle du conflit de rôle et proposent des instruments pour les mesurer. La première concerne le manque de clarté sur les attentes, les responsabilités ou l’autorité ; le second concerne des exigences incompatibles. Pour un manager de proximité, cette distinction évite de répondre par une explication supplémentaire à un problème qui exige un arbitrage.
Deux difficultés, pas nécessairement le même remède
Susan E. Jackson et Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) synthétisent les recherches sur ces deux dimensions et examinent leurs liens avec les caractéristiques du travail et les réactions des salariés. Leur méta-analyse fait notamment ressortir des associations avec une moindre satisfaction au travail, sans établir qu’une même intervention corrigerait les deux problèmes. Savoir précisément ce que deux responsables demandent ne résout pas l’incompatibilité de leurs échéances.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’une fiche de poste plus détaillée suffit à améliorer la situation. Elle peut rendre les responsabilités plus lisibles sans donner au collaborateur le pouvoir de trancher entre deux demandes légitimes. La réponse managériale consiste alors moins à ajouter des consignes qu’à rendre explicites l’autorité d’arbitrage et la voie d’escalade. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données et les pratiques ne permettent pas de conclure
Ces travaux ne constituent pas un essai d’intervention auprès d’équipes zurichoises et une part importante des données examinées repose sur des questionnaires et des associations transversales. Ils ne permettent donc pas de promettre qu’une clarification des rôles produira, à elle seule, un gain de performance. En pratique, une matrice de responsabilités peut aussi rester sans effet si le responsable désigné ne dispose ni de l’autorité ni de la disponibilité nécessaires pour arbitrer.
Une implication pratique, vérifiable à Zurich
Dans le cadre du programme « Management de proximité » de SHR — Swiss Human Resources, un exercice possible consiste à tenir, pendant deux semaines, un registre anonymisé des demandes incompatibles dans une équipe zurichoise, sans données clients ni informations sensibles. Pour chaque cas, noter les demandes concurrentes, la personne habilitée à trancher, la date du signalement et celle de la décision ; mesurer ensuite la proportion de cas encore ouverts à la fin de la période et le délai de résolution des cas clos. Après avoir explicité la voie d’arbitrage, répéter le relevé sur une période de même durée en conservant la même définition d’un cas. Une évolution favorable ne prouverait pas un effet causal, mais fournirait un contrôle plus utile qu’une simple confirmation de lecture des fiches de poste. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management de proximité à Zurich dans le canton de Zurich, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management de proximité à Zurich
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