Reicht Rollenklarheit bei widersprüchlichen Prioritäten in Zürich?

In Finanzdienstleistungen, Versicherungen, Tech-Unternehmen und europäischen Konzernzentralen in Zürich können Mitarbeitende Aufträge von mehreren Führungskräften erhalten. Die entscheidende Frage lautet: Reicht es, ihre Rolle zu klären, oder muss zusätzlich festgelegt werden, wer bei widersprüchlichen Prioritäten entscheidet?

Was die Forschung belegt

John R. Rizzo, Robert J. House und Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) unterscheiden Rollenambiguität von Rollenkonflikten und schlagen Instrumente zu deren Messung vor. Erstere bezeichnet mangelnde Klarheit über Erwartungen, Verantwortlichkeiten oder Befugnisse; Letztere betreffen unvereinbare Anforderungen. Diese Unterscheidung hilft direkten Vorgesetzten, nicht mit einer weiteren Erklärung auf ein Problem zu reagieren, das eine Priorisierungsentscheidung erfordert.

Zwei Schwierigkeiten, nicht unbedingt dieselbe Lösung

Susan E. Jackson und Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) fassen die Forschung zu diesen beiden Dimensionen zusammen und untersuchen deren Zusammenhänge mit Arbeitsmerkmalen und Reaktionen der Mitarbeitenden. Ihre Metaanalyse zeigt unter anderem Zusammenhänge mit geringerer Arbeitszufriedenheit, ohne nachzuweisen, dass dieselbe Intervention beide Probleme beheben würde. Genau zu wissen, was zwei Führungskräfte verlangen, löst den Widerspruch zwischen ihren Fristen nicht.

Der voreilige Schluss

Daraus könnte man ableiten, dass eine ausführlichere Stellenbeschreibung genügt, um die Situation zu verbessern. Sie kann Verantwortlichkeiten verständlicher machen, ohne Mitarbeitenden die Befugnis zu geben, zwischen zwei berechtigten Aufträgen zu entscheiden. Die Führungsaufgabe besteht dann weniger darin, zusätzliche Anweisungen zu geben, als vielmehr darin, die Entscheidungsbefugnis und den Eskalationsweg ausdrücklich festzulegen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was Daten und gängige Praxis nicht belegen

Diese Arbeiten sind keine Interventionsstudie mit Zürcher Teams, und ein erheblicher Teil der untersuchten Daten beruht auf Fragebogen und Querschnittszusammenhängen. Sie rechtfertigen deshalb nicht das Versprechen, dass eine Rollenklärung allein die Leistung verbessert. In der Praxis kann auch eine Verantwortlichkeitsmatrix wirkungslos bleiben, wenn die bezeichnete Führungskraft weder die nötige Befugnis noch genügend Zeit hat, um Prioritätskonflikte zu entscheiden.

Eine überprüfbare Praxis in Zürich

Im Rahmen des Programms « Management de proximité » von SHR — Swiss Human Resources wäre eine mögliche Übung, während zweier Wochen in einem Zürcher Team ein anonymisiertes Protokoll unvereinbarer Aufträge zu führen, ohne Kundendaten oder sensible Informationen. Für jeden Fall werden die konkurrierenden Aufträge, die entscheidungsbefugte Person sowie das Melde- und Entscheidungsdatum festgehalten; anschliessend werden der Anteil der am Periodenende noch offenen Fälle und die Lösungsdauer der abgeschlossenen Fälle ermittelt. Nachdem der Eskalationsweg ausdrücklich geklärt wurde, wird die Erfassung über einen gleich langen Zeitraum mit derselben Falldefinition wiederholt. Eine Verbesserung wäre kein Kausalnachweis, böte aber eine aussagekräftigere Überprüfung als die blosse Bestätigung, dass Stellenbeschreibungen gelesen wurden. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Zürich im Kanton Zürich, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Zürich

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