A Zurigo, chiarire i ruoli basta quando le priorità sono contraddittorie?

Nei servizi finanziari, nelle assicurazioni, nel settore tecnologico e nelle sedi europee di gruppi internazionali a Zurigo, un collaboratore può ricevere richieste da diversi responsabili. La domanda utile è precisa: chiarire il suo ruolo basta a ridurre le difficoltà, oppure occorre anche definire chi decide quando le priorità sono contraddittorie?

Che cosa stabilisce la letteratura

John R. Rizzo, Robert J. House e Sidney I. Lirtzman (1970, Administrative Science Quarterly) distinguono l’ambiguità di ruolo dal conflitto di ruolo e propongono strumenti per misurarli. La prima riguarda la mancanza di chiarezza su aspettative, responsabilità o autorità; il secondo riguarda richieste incompatibili. Per un responsabile diretto, questa distinzione evita di rispondere con un’ulteriore spiegazione a un problema che richiede una decisione tra esigenze concorrenti.

Due difficoltà, non necessariamente lo stesso rimedio

Susan E. Jackson e Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) sintetizzano le ricerche su queste due dimensioni ed esaminano i loro legami con le caratteristiche del lavoro e le reazioni dei dipendenti. La loro metanalisi evidenzia, tra l’altro, associazioni con una minore soddisfazione lavorativa, senza stabilire che uno stesso intervento risolverebbe entrambi i problemi. Sapere esattamente che cosa chiedono due responsabili non risolve l’incompatibilità delle loro scadenze.

La conclusione affrettata

Si potrebbe dedurne che una descrizione della funzione più dettagliata basti a migliorare la situazione. Può rendere le responsabilità più comprensibili senza dare al collaboratore l’autorità di scegliere tra due richieste legittime. La risposta manageriale consiste allora meno nell’aggiungere istruzioni che nel rendere espliciti il potere decisionale e il percorso di escalation. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Che cosa i dati e le pratiche correnti non consentono di concludere

Questi lavori non costituiscono una sperimentazione di un intervento presso team zurighesi e una parte importante dei dati esaminati si basa su questionari e associazioni trasversali. Non consentono quindi di promettere che il solo chiarimento dei ruoli produrrà un miglioramento delle prestazioni. Nella pratica, anche una matrice delle responsabilità può restare inefficace se il responsabile designato non dispone né dell’autorità né del tempo necessari per risolvere i conflitti di priorità.

Una verifica pratica a Zurigo

Nell’ambito del programma « Management de proximité » di SHR — Swiss Human Resources, un possibile esercizio consiste nel tenere per due settimane un registro anonimizzato delle richieste incompatibili in un team zurighese, senza dati dei clienti o informazioni sensibili. Per ogni caso, annotare le richieste concorrenti, la persona autorizzata a decidere, la data della segnalazione e quella della decisione; misurare quindi la quota di casi ancora aperti alla fine del periodo e il tempo di risoluzione dei casi chiusi. Dopo aver esplicitato il percorso decisionale, ripetere la rilevazione su un periodo della stessa durata, mantenendo la medesima definizione di caso. Un miglioramento non dimostrerebbe un effetto causale, ma offrirebbe una verifica più utile della semplice conferma di lettura delle descrizioni delle funzioni. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Zurigo nel cantone di Zurigo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In Bildern: Management di prossimità in Zurigo

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