Privatleben: Was sollte man mit seiner Führungskraft teilen?
Eine familiäre Verpflichtung, eine persönliche Schwierigkeit oder ein erfreuliches Ereignis können im Gespräch mit der Führungskraft zur Sprache kommen. Die hilfreiche Frage lautet nicht, ob Offenheit oder Zurückhaltung besser ist, sondern welche Informationen für die Zusammenarbeit relevant sind, ohne persönliche Nähe zur Pflicht zu machen.
Was die Forschung belegt
Nancy L. Collins und Lynn Carol Miller (1994, Psychological Bulletin) zeigen in einer Metaanalyse, dass Selbstoffenbarung und zwischenmenschliche Sympathie auf mehrere Arten zusammenhängen: Menschen vertrauen sich eher Personen an, die sie mögen, und das Sich-Anvertrauen kann seinerseits Sympathie fördern. Personen, die Persönliches preisgeben, werden tendenziell auch mehr gemocht, wobei die Ergebnisse je nach untersuchten Bedingungen variieren. Diese Befunde betreffen zwischenmenschliche Sympathie, nicht die Wirksamkeit einer hierarchischen Arbeitsbeziehung.
Die Reaktion zählt ebenso wie die Mitteilung
Jean-Philippe Laurenceau, Lisa Feldman Barrett und Paula R. Pietromonaco (1998, Journal of Personality and Social Psychology) untersuchten Intimität in alltäglichen Interaktionen. Ihre Ergebnisse weisen der wahrgenommenen Zugewandtheit des Gegenübers eine wichtige Rolle zu: Sich verstanden, anerkannt und umsorgt zu fühlen, ist für den Zusammenhang zwischen Selbstoffenbarung und Intimität bedeutsam. Vorsichtig auf die Arbeitswelt übertragen, lenkt dieser Mechanismus den Blick darauf, wie eine Führungskraft persönliche Informationen aufnimmt, statt nur darauf, wie viel mitgeteilt wird.
Der vorschnelle Schluss
Daraus könnte man ableiten, man müsse sich seiner Führungskraft stärker anvertrauen, um die Beziehung zu verbessern. Das würde Sympathie, Intimität und berufliche Zusammenarbeit gleichsetzen und zugleich das Machtgefälle übersehen. Eine wirksame Beziehung muss auch ermöglichen, eine Anpassung zu beantragen, indem man eine Einschränkung und ihre Folgen für die Arbeit beschreibt, ohne zwangsläufig die persönliche Geschichte dahinter offenzulegen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Was sich aus diesen Daten nicht ableiten lässt
Diese Arbeiten bestimmen weder ein optimales Mass persönlicher Offenheit am Arbeitsplatz noch deren Folgen für Karriereentscheidungen. Ebenso wenig belegen sie, dass die Einladung einer Führungskraft, Persönliches zu erzählen, als frei von Druck erlebt wird. In der Praxis ist deshalb zu unterscheiden zwischen Informationen, die für die Arbeitsorganisation nützlich sind, möglichen Themen eines vertraulichen HR-Verfahrens und dem, was eine Person privat halten möchte.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Im SHR-Programm «Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen» kann eine Übung in Lausanne einen Anpassungswunsch aufgrund einer persönlichen Einschränkung behandeln – in einem Medtech-Unternehmen, einer Hochschule, einer internationalen Sportorganisation oder einem Scale-up der Genferseeregion. Während zweier Wochen unterscheiden Mitarbeitende und Führungskraft bei jedem Anliegen zwischen den beruflichen Folgen, der erforderlichen Entscheidung und den dafür zwingend notwendigen Informationen. Als Kennzahl dient der Anteil der Anliegen, bei denen eine Entscheidung oder ein ausdrücklicher nächster Schritt vorliegt, ohne dass nach Einschätzung der betroffenen Mitarbeitenden unnötige persönliche Details erfragt wurden. Die Dokumentation enthält keine intimen Angaben: Sie prüft, ob sich die Arbeit organisieren lässt, ohne persönliche Offenlegung zur Bedingung der Zusammenarbeit zu machen. Weiterführend: entdecken Sie die Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Eine wirksame Beziehung zur Führungskraft aufbauen in Lausanne
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