Vie personnelle : que faut-il partager avec son manager ?
Une contrainte familiale, une difficulté personnelle ou un événement heureux peuvent entrer dans une conversation avec son manager. La question utile n’est pas de choisir entre transparence et réserve, mais de déterminer ce qu’il est pertinent de partager pour travailler ensemble sans transformer la proximité en obligation.
Ce que la littérature établit
Nancy L. Collins et Lynn Carol Miller (1994, Psychological Bulletin) montrent, dans une méta-analyse, que dévoilement de soi et appréciation interpersonnelle sont liés de plusieurs manières : on se confie davantage aux personnes que l’on apprécie, et se confier peut aussi contribuer à les apprécier. Les personnes qui se dévoilent tendent également à être davantage appréciées, avec des variations selon les conditions étudiées. Ces résultats concernent l’appréciation interpersonnelle, non l’efficacité d’une relation hiérarchique.
La réponse compte autant que la confidence
Jean-Philippe Laurenceau, Lisa Feldman Barrett et Paula R. Pietromonaco (1998, Journal of Personality and Social Psychology) ont étudié l’intimité au fil d’interactions quotidiennes. Leurs résultats donnent un rôle important à la réceptivité perçue du partenaire : se sentir compris, reconnu et entouré compte dans le lien entre dévoilement et intimité. Transposé avec prudence au travail, ce mécanisme invite à regarder la manière dont le manager accueille une information personnelle, plutôt que la seule quantité d’informations partagées.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’il faut davantage se confier à son manager pour améliorer la relation. Ce serait confondre appréciation, intimité et coopération professionnelle, tout en négligeant l’asymétrie de pouvoir. Une relation efficace doit aussi permettre de demander un aménagement en décrivant une contrainte et ses conséquences sur le travail, sans nécessairement en raconter l’histoire personnelle. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que ces données ne permettent pas de prescrire
Ces travaux ne déterminent ni un niveau optimal de confidence au travail, ni les conséquences d’un dévoilement sur les décisions de carrière. Ils ne démontrent pas davantage qu’une invitation du manager à parler de soi soit vécue comme libre de toute pression. La pratique doit donc distinguer ce qui est utile à l’organisation du travail, ce qui relève éventuellement d’un dispositif RH confidentiel et ce que la personne souhaite garder privé.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Dans le cadre du programme SHR « Construire une relation efficace avec son manager », un exercice à Lausanne peut porter sur une demande d’aménagement liée à une contrainte personnelle, dans une medtech, une haute école, une organisation du sport international ou une scale-up de l’arc lémanique. Pendant deux semaines, le binôme distingue, pour chaque demande, la conséquence professionnelle, la décision attendue et les informations strictement nécessaires pour décider. L’indicateur proposé est la proportion de demandes ayant reçu une décision ou une prochaine étape explicite sans sollicitation de détails personnels non nécessaires, selon l’appréciation du collaborateur. Le suivi ne consigne aucun contenu intime : il vérifie la possibilité d’organiser le travail sans faire de la confidence une condition de coopération. Pour aller plus loin : découvrez la formation Construire une relation efficace avec son manager à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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