Teamleistung: besser über die eigenen Grenzen hinweg zusammenarbeiten?

Massnahmen zur Verbesserung der Teamleistung setzen häufig bei der Zusammenarbeit innerhalb des Teams an. Für Führungskräfte stellt sich jedoch auch die Frage: Welche Beziehungen zu anderen Einheiten müssen organisiert werden, damit die Arbeit vorankommt?

Was die Forschung belegt

Deborah G. Ancona und David F. Caldwell (1992, Administrative Science Quarterly) untersuchten die externen Aktivitäten von Produktentwicklungsteams und deren Zusammenhang mit der Leistung. Ihre Arbeit unterscheidet unter anderem die Vertretung des Teams gegenüber höheren Führungsebenen, die Koordination mit externen Ansprechpersonen und die Erkundung des Umfelds. Sie legt nahe, diese Aktivitäten als Bestandteile der Teamarbeit zu behandeln und nicht als blosse Beziehungspflege neben der eigentlichen Arbeit.

Eine Ansprechperson zu finden genügt nicht

Morten T. Hansen (1999, Administrative Science Quarterly) zeigt in einer Untersuchung der Beziehungen zwischen Organisationseinheiten, dass schwache Bindungen die Suche nach nützlichem Wissen erleichtern, dessen Transfer bei komplexem Wissen aber erschweren können. Der Mechanismus unterscheidet somit zwei Aufgaben: eine Ressource zu finden und sie tatsächlich nutzen zu können. Eine Beziehung, die ausreicht, um eine Fachperson zu identifizieren, genügt nicht unbedingt, um deren Expertise in die Teamarbeit einzubinden.

Der vorschnelle Schluss

Daraus könnte man ableiten, ein leistungsfähiges Team müsse möglichst viele Kontakte und bereichsübergreifende Sitzungen pflegen. Diese Studien rechtfertigen eine solche Empfehlung nicht: Unterschiedliche Beziehungen erfüllen unterschiedliche Zwecke, und ihre Pflege braucht Zeit. Entscheidend ist nicht maximale Offenheit, sondern eine Beziehung, die zur jeweiligen Abhängigkeit passt. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Was die Daten nicht festlegen können

Diese Studien beruhen auf Beobachtungen in Organisationen und nicht auf Experimenten, in denen Teams nach dem Zufallsprinzip unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit zugewiesen werden. Sie liefern weder eine optimale Kontaktzahl noch eine universelle Koordinationsregel. Wer in der Praxis den Austausch zählt, ohne zu prüfen, welche Blockaden er löst, belohnt daher möglicherweise die Beziehungspflege statt des Arbeitsfortschritts.

Eine überprüfbare Praxis in Basel

Im Rahmen des SHR-Programms « Performance d'équipe » könnte eine Übung in Basel darin bestehen, die externen Abhängigkeiten eines Pharma- oder Life-Sciences-Projekts mit internationaler Forschung und Entwicklung sowie Rheinlogistik zu erfassen. Während vier Wochen werden jede blockierende Anfrage an eine andere Einheit, ihr Datum, die zuständige Ansprechperson und das Datum dokumentiert, an dem die Arbeit tatsächlich weitergehen kann. Die Kennzahl ist die mediane Zeit bis zur Auflösung der Blockade, berechnet für erledigte Anfragen und ergänzt um die Zahl der am Periodenende noch offenen Anfragen. Nach einer Klärung der Zuständigkeiten an den Schnittstellen wird die Erhebung über einen vergleichbaren Zeitraum wiederholt: Der Vergleich liefert einen lokalen Verlaufsindikator, belegt für sich allein aber keine kausale Wirkung der Weiterbildung. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Basel, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Team-Performance in Basel

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