Performance d’équipe : faut-il mieux travailler avec l’extérieur ?
Les interventions sur la performance d’équipe portent volontiers sur ce qui se passe entre ses membres. La question managériale est pourtant aussi celle-ci : quelles relations avec les autres unités faut-il organiser pour que le travail puisse avancer ?
Ce que la littérature établit
Deborah G. Ancona et David F. Caldwell (1992, Administrative Science Quarterly) ont étudié les activités externes d’équipes de développement de produits et leurs relations avec la performance. Leur travail distingue notamment la représentation de l’équipe auprès de la hiérarchie, la coordination avec les interlocuteurs externes et l’exploration de l’environnement. Il invite à traiter ces activités comme des composantes du travail collectif, et non comme de simples à-côtés relationnels.
Trouver un interlocuteur ne suffit pas
Morten T. Hansen (1999, Administrative Science Quarterly) montre, dans une étude des relations entre unités, que les liens faibles facilitent la recherche de connaissances utiles, mais peuvent compliquer leur transfert lorsque celles-ci sont complexes. Le mécanisme distingue donc deux tâches : repérer où se trouve une ressource et parvenir à l’utiliser. Une relation suffisante pour identifier un spécialiste ne l’est pas nécessairement pour intégrer son expertise au travail de l’équipe.
La conclusion trop rapide
On pourrait en déduire qu’une équipe performante doit multiplier les contacts et les réunions transversales. Ces travaux ne justifient pas cette prescription : des relations différentes répondent à des besoins différents, et leur entretien mobilise du temps. L’enjeu n’est pas une ouverture maximale, mais une relation adaptée à la dépendance à traiter. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Ce que les données ne permettent pas de fixer
Ces études reposent sur des observations en contexte organisationnel, et non sur des expériences attribuant aléatoirement des modes de coopération aux équipes. Elles ne fournissent ni nombre optimal de contacts ni règle universelle de coordination. Dans la pratique, compter les échanges sans examiner ce qu’ils débloquent risque donc de récompenser l’activité relationnelle plutôt que l’avancement du travail.
Une implication pratique, vérifiable à Bâle
Dans le cadre du programme « Performance d’équipe » de SHR, un exercice possible à Bâle consiste à suivre les dépendances externes d’un projet pharma ou sciences de la vie associant R&D internationale et logistique rhénane. Pendant quatre semaines, consigner chaque demande bloquante adressée à une autre unité, sa date, l’interlocuteur responsable et la date à laquelle le travail peut effectivement reprendre. La mesure est le délai médian de déblocage, calculé sur les demandes résolues et accompagné du nombre de demandes encore ouvertes en fin de période. Après clarification des responsabilités aux interfaces, répéter le relevé sur une période comparable : cette comparaison fournit un indicateur local de suivi, sans établir à elle seule un effet causal de la formation. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Bâle, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Performance d'équipe à Bâle
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